Leiderschap onder vuur.

En dan bedoel ik het soort leiderschap dat letterlijk onder vuur komt te liggen! Niets zoiets softs als 'Wij leiders liggen weer eens onder vuur want: - onze medewerkers willen niet veranderen, - onze aandeelhouders liggen weer eens dwars, - de buitenwacht is opnieuw tegen onze terechte beloning, etc. Nee, u geeft leiding onder bijzondere omstandigheden: de scuds vliegen u daarbij om de oren en intussen probeert u de normale gang van zaken op uw kantoor 'gewoon' door te laten gaan en u zit niet eens in het leger..... Wat leren wij daarvan?
Dov Frohman had op een 'goed moment' een ruimte in zijn kantoorgebouwen gereserveerd voor de ruim 50 kinderen van zijn werknemers. Die bleven daar de hele werkdag en kregen ondertussen onderwijs. Frohmans' medewerkers waren zéér tevreden over dit besluit en gerust gesteld: ze hadden nu hun kinderen bij zich!

Omdat het oorlog was, de 1e Golfoorlog, ondervond de ceo van het in Jerusalem gevestigde INTEL-kantoor op deze manier letterlijk de verstrekkende gevolgen van zijn besluit om zijn bedrijf op dat moment tóch operatief te houden. Ruim 80% van zijn werknemers ondersteunden hem daarin. Dat openhouden was echter niet het advies geweest van de Israëlische overheid: het gehele openbare leven diende te worden stil gelegd omdat de risico's van een aanval door Irak te groot werden geacht. INTEL USA liet het besluit van het al dan niet doorgaan, -draaien in deze uitzonderlijke omstandigheden over aan Froham, een man die zij met zijn ervaring hoog achtte. Achteraf heeft hem dat besluit dan ook revenuen opgeleverd, achteraf.

Dat Frohman het bedrijf 'in the running' hield had, zoals hij zelf nu achteraf zegt, zijn oorsprong in zijn jeugd: geboren in 1939 in Nederland als zoon van Joodse, uit Polen gevluchtte, ouders leerde hij in zijn vroege jeugd al snel de verschrikkelijke gevolgen van een oorlog kennen: zijn ouders werden vermoord en hijzelf opgevoed in een christelijk Nederlands gezin. Deze jeugdervaring bracht hem tot 'a stubborn conviction that survival must never be taken for granted'. Doorgaan dus.

Achteraf verbaast het hem zelf ook wel, dat wat hij toen besloot, zeker op het moment dat een scud op het bedrijfsterrein neer kwam. Maar het bracht hem ook tot het inzicht dat er lessen te leren zijn, namelijk Lessons for Leaders in a Crisis. Zijn adviezen voor leiders in crisissituaties, voor leiders onder vuur (en nu ook figuurlijk) zijn relatief eenvoudig:

• => Focus on Long Term Survival. (het bedrijf tijdelijk((?)) sluiten was de eenvoudigste optie maar de gevolgen voor de lange termijn zouden dan niet te overzien zijn geweest)
• => Go against the Current (Frohman: 'Wil je overleven dan is het soms het verstandigst om exact het tegenovergestelde te doen van dat wat mensen van je verwachten.'; saillant in dit geval is dat recent onderzoek naar de vraag waarom er bij bepaalde rampen toch overlevenden waren, aantoonde dat deze overlevenden juist het tegenovergestelde deden van dat wat verwacht was c.q. wat anderen, de slachtoffers dus, deden....) 
• => Trust your Instincts (Frohman: 'Als je tijdens een crisis wilt Leiden dan zijn je instincten, dan is je intuïtie belangrijker dan een goede planning.' Maar ja, vertrouw daar maar eens op als je net zakelijk geïnstrueerd bent en gewend bent aan werken met harde cijfers.....)

Wat u ook aan twijfels mag hebben het maakt het verhaal, deze ervaring van Dov Frohman niet minder interessant. Daarom: ligt u onder vuur, leest u het artikel Leadership under Fire in de laatste Harvard Business Review dan ook maar eens.