LEAN is alleen voor de medewerkers, niet voor de manager

Een groot logistiek bedrijf optimaliseert haar processen. Er is geconstateerd dat er beter moet worden gestuurd op de processen met behulp van nieuwe stuurinformatie van het management. Op die manier kan tijdig worden ingegrepen als de kwaliteit van het werk onder de maat dreigt te raken en kan erger worden voorkomen. Na de implementatie blijkt dat een unit manager in bepaalde gevallen toch niet ingrijpt. ´Daar moeten we een uitzondering op maken´, is een veelgehoorde uitspraak. Het eigen handelen van de manager druist rechtstreeks in tegen de door hemzelf gedane uitspraken tijdens het Lean-traject. De medewerkers weten inmiddels voldoende: het zal zo’n vaart niet lopen met die veranderingen en zij gaan over tot de orde van de dag.

Het management moet vierkant achter de benodigde veranderingen staan en hier zelf zichtbaar en consequent mee omgaan richting de betrokken medewerkers. Om vergaande optimalisatieslagen te (kunnen) behalen is het in het algemeen nodig, dat de aansturing door het management verandert. Dit is niet vanzelfsprekend. De aansturing kan door het Lean-traject zodanig veranderen, dat de nieuwe manier het management zelf niet ligt. De betrokken medewerkers komen immers dichtbij het eigen ´ik´; bij de manier waarop zij als persoon acteren in de organisatie.

Hoe moet het management zich dan gedragen? Het gewenste gedrag wordt expliciet gemaakt door al tijdens het Lean-traject continu aandacht te hebben voor het gewenste gedrag en de houding van de betrokken medewerkers én het management ‘in’ en ‘rondom’ het nieuwe proces. Een belangrijk te beantwoorden vraag is welke houding en gedrag nodig is om ‘straks’ (dus na het traject) de gestelde doelstellingen blijvend te behalen. Dit kan betekenen dat de betrokkenen (ook de manager) uit hun eigen comfortzone moeten komen.

Ook het voeren van regie op het consistent en consequent handelen vanuit de benodigde houding en gedrag is nodig. Procedurele afspraken kunnen hierin een effectief hulpmiddel betekenen, doordat de betrokkenen (veilige) ruimte krijgen om elkaar hierop actief aan te spreken als de afspraken niet worden nageleefd.

Continue verbetering start op de werkvloer bij de medewerkers maar zonder betrokken management geen verandering.