Innovatie op zijn Europees

Er schijnt gewerkt te worden aan een Europese zoekmachine. Dat wil zeggen: een zoekmachine van Europese makelij die Google naar de kroon moet steken. Waarom? Omdat de markt voor zoekmachines wordt beheerst door Amerikaanse bedrijven. Zoals zoveel markten overigens, maar dat terzijde. Innovatie op zijn Europees. Het mag wat kosten, en levert gegarandeerd niets op.
Terecht stelt Herbert Blankesteijn in een column dat Europa nu geen water naar de zee aan het dragen is, maar gewoon door het putje laat wegspoelen. ‘Het is dom om de succesvolle bedrijven van nu te gaan nabootsen. Europa moet geen achterstand inlopen, maar een voorsprong nemen. De zoekmarkt is verloren; daarna komt wel weer iets anders. En dat zou uit Europa kunnen komen. Maar niet als duur ontwikkelingsgeld wordt ingezet om opnieuw het wiel uit te vinden. Dat krijg je als het technologiebeleid wordt bepaald door regeringsleiders die in 2005, vijf jaar te laat, Google hebben ontdekt.’

Je vraagt je af of politici wel eens managementboeken lezen. In plaats van stapels rapporten. Voor alle zekerheid toch maar deze suggestie: Fast second: how smart companies bypass radical innovation to enter and dominate new markets, van Constantinos Markides. Hoewel Markides stelt dat het soms kan lonen om juist niet als pionier een markt te betreden, maar als ‘snelle tweede’ het veld te betreden, ligt de nadruk op ‘soms’. En dan ook in heel specifieke gevallen. Wanneer markten bijvoorbeeld nog niet zijn uitgekristalliseerd, of, zoals in het geval van zoekmachines, niet al lang vergeven.

Bovendien stelt Markides dat je niet zo maar een ‘tweede’ moet zijn, maar een bijzonder slimme tweede. We citeren nog eenmaal Blankensteijn. ‘Nu vechten de kapitaalkrachtigste bedrijven ter wereld elkaar de tent uit op de zoekmarkt, met de allerbriljantste ontwikkelaars in huis uit Amerika, Azië én Europa, en met slim verzonnen geïntegreerde productpakketten, waarin chatten, mailen, landkaarten en ongelimiteerde opslag een rol spelen, en nu komt de Europese Unie met een plannetje aanzetten om nog eens helemaal opnieuw te beginnen. Vind je het gek dat zich dan bedrijven melden die niet de visie hebben gehad om op tijd in de zoekmarkt te stappen, en bedrijven die de markt hebben verloren zoals Lycos Europe, om ook een paar miljoen in de zak te steken? Realiseert iemand zich dat daar alleen maar mensen werken die niet goed genoeg waren voor Google?’

Kortom: het paard wordt twee keer achter de wagen gespannen. Waarschijnlijk in de veronderstelling dat twee keer min rekenkundig plus is.

Voor de luie managers onder ons, laten we het boek van Markides even in acht statements de revue passeren. Fast Second in een even snelle als tweedehands notendop. Punt zes, maar zeker zeven en acht, staven de argumenten van Blankensteijn. 

1. Radicale innovaties zijn inderdaad radicaal, dus volstrekt nieuw. Consumenten moeten hun gedrag en gewoontes opnieuw definiëren. Radicale innovaties vragen van producenten een businessmodel met andere competenties. Denk aan de mobiele telefoon, de wegwerpluier, om er een paar te noemen. 
2. Pionierende bedrijven bereiken bijna een massapubliek. Het gros van de pioniers die een radicaal nieuw product op de markt hebben gebracht, is allang weer vergeten. Inderdaad, ingeruild door bedrijven die later op de markt zijn gekomen, maar die wel een massamarkt konden openbreken. 
3. Radicale innovaties komen veelal van jonge, kleine bedrijven. Radicale innovaties brengen vaak technologische vernieuwing mee die bedreigend zijn voor de gevestigde orde. Die heeft er daarom in eerste instantie geen enkel belang bij dat een innovatie slaagt. Denk aan de grote oliebedrijven die ontwikkelingen in nieuwe brandstoffen nauwgezet volgen, met argusogen wel te verstaan. 
4. Radicale innovaties ontstaan altijd aan de aanbodzijde. Consumenten vragen niet om radicale innovaties. Wie heeft er gevraagd om de televisie? Of de walkman? 
5. Radicale innovaties ontstaan in vele vormen en verschijningen. Omdat het bij radicale innovaties gaat om volstrekt nieuwe, veelal technologische toepassingen, zijn de mogelijkheden in het begin onbekend. Tijdens de pioniersfase beproeven veel bedrijven simpelweg hun geluk, resulterend in een enorm gevarieerd productaanbod. Waarvan het meeste dan ook weer geruisloos verdwijnt. Onbekend maakt maar al te vaak onbemind. 
6. Consolideren is, uiteindelijk, lucratiever dan koloniseren. Koloniseren, driftig zoeken naar en agressief veroveren van een stuk van de markt, is zelden een garantie voor blijvend succes. Grote bedrijven zijn beter af als zij radicaal nieuwe markten consolideren door gebruik te maken van het pionierswerk van anderen. Consoliderende bedrijven mikken dan ook op de massa met kwaliteit en prijs als verkoopargument, en dat is per definitie lastig als je nog bezig bent de markt te verkennen, en zelfs te definiëren. 
7. Instappen op het juiste moment. De echt 'slimme tweede' zijn dus. Een echt nieuwe markt bereikt een omslagpunt zodra er iets van een standaard ontstaat. Dat is het moment dat de slimme tweede zijn product lanceert. 
8. Bedrijven die als ‘slimme tweede’ met succes een markt hebben geconsolideerd, houden de rekening met de marktdifferentiatie, prijsconcurrentie en strategische innovatie voor het behoud van hun positie. Om inderdaad nieuwe toetreders het leven zuur te maken. Hoe slim ze ook zijn.