Goeroe aller goeroes!

Een simpele overlijdensannonce is iets te weinig van het goede voor iemand als Peter Drucker, zeker op een site die â??managementâ?? in zijn naam heeft staan. Daarom tegen alle weblogregels in een integrale plaatsing van een column over het leven, de werken, en vooral het belang van deze managementdenker. Een column van Hans Strikwerda, die hij ongeveer twee jaar geleden schreef, en net zoals het onderwerp zelf, nog niets aan actualiteit heeft ingeboet.

â??Je moet medewerkers een functie geven waar ze hun armen net niet omheen kunnen slaan. Dan ontwikkelen ze zich het beste.â?? Dit is één van de vele gevleugelde uitspraken van Peter F. Drucker, zonder meer de managementauteur van de vorige eeuw. Zijn gedachtegoed, zijn invloed op managers, en het aantal door hem gepubliceerde boeken is zo immens, dat een gewoon mens zijn armen ook daaromheen niet kan sluiten.

Hoewel Drucker vaak de goeroe aller goeroes wordt genoemd, is hij dat niet. Uiteraard is hij een wijs man en een scherp observator, maar bovenal is hij iemand bij wie je te rade gaat om beide benen weer op de grond te krijgen. Drucker heeft een aantal niet meer weg te denken noties in de wereld van management en ondernemen geïntroduceerd.
Drucker werd bekend door zijn studie over de organisatie van General Motors, resulterend in het boek The Concept of the Corporation dat in 1946 verscheen. Deze studie populariseerde de zogenaamde multidivisionele organisatie. En tegelijk voorspelde hij meteen ook maar het einde van dat model. Hoewel later bleek dat Drucker het bij het juiste eind had, werd hij daarvoor in 1946 binnen GM tot persona non grata verklaard.

Drucker is in 1909 geboren en publiceert al sinds de jaren veertig, maar dat heeft zijn actualiteitswaarde bepaald niet aangetast. Drucker betoogt bijvoorbeeld dat het doel van de onderneming buiten de onderneming zelf ligt. Het doel van de onderneming bestaat eruit afnemers te creëren en in hun behoeften te voorzien. Daaruit vloeit voort dat een onderneming slechts twee basis functies heeft: marketing en innovatie. Dus Drucker formuleerde daarmee al in 1954 het fenomeen wat we nu betitelen als het kop/staart-model van de onderneming.

Gemeinschaft en Gesellschaft

Drucker stamt uit het intellectuele milieu van Wenen - waar ook Schumpeter uit afkomstig is â?? en is er dus van doordrongen dat de organisatie van de onderneming zowel Gemeinschaft als Gesellschaft is. Dus zowel een sociale functie heeft alsook een productietaak. Maar bovenal dat de organisatie altijd een middel is, en nooit een doel op zich. Wederom een inzicht dat nog altijd gebruikt kan worden als de politiek binnen de organisatie uit de hand dreigt te lopen. Direct in het verlengde hiervan ligt Druckerâ??s uitspraak dat management gaat over verantwoordelijkheid (voor de samenleving, voor de ontwikkeling van medewerkers), en niet om macht.

Bijzonder actueel in een tijd van â??sustainabilityâ?? en maatschappelijk verantwoord ondernemen, is Druckerâ??s stellige opvatting dat ondernemingen een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben. Ondernemingen moeten zich concentreren op hun eigen missie en taak, maar uiteindelijk is hun verantwoordelijkheid onderworpen aan het belang van de samenleving als geheel. Drucker zag overigens ook scherp het verschil tussen ondernemen in de VS en ondernemen in Europa. In Europa mocht en mag je iets doen in een organisatie zolang dat expliciet is toegestaan, een opvatting die teruggrijpt op de Pruisische opvattingen van Frederik de Grote. In de VS gold en geldt de regel dat iemand - ook in organisaties - alles mag doen, tenzij dat expliciet verboden is. Deze opvatting grijpt weer terug op de Amerikaanse grondwet.

Decentraliseren

Drucker is een warm voorstander van decentralisatie: verantwoordelijkheid geven aan medewerkers, ervoor zorgen dat medewerkers zelf initiatieven kunnen ontplooien, en zelf beslissingen nemen. Alleen dan zullen mensen zich ontwikkelen, zo meent Drucker. Dit alles betekent nadrukkelijk niet dat een dergelijke decentralisatie ertoe mag leiden dat een organisatie een soort federatie is van autonome afdelingen of business units. Want elke onderneming is ook een systeem van eigendomsrechten en contracten. En dat betekent dat nooit alle bevoegdheden gedelegeerd mogen worden, zoals ook de Amerikaanse grondwet dicteert. Maximale decentralisatie moet dus altijd worden gekoppeld aan een effectief systeem voor â??management controlâ?? vanuit de top, inclusief schriftelijk vastgelegde voorbehouden bevoegdheden, omdat de leiding dat verplicht is tegenover de aandeelhouders.

Waar in Europa als regel een houding heerst van â??we zien welâ?? als het gaat om het delegeren van beslissingsbevoegdheden, volgt Drucker ook hier het contractuele concept dat de Amerikaanse samenleving kenmerkt. Om duidelijkheid te creëren in een organisatie, moet er voor de interne organisatie van een onderneming als sociaal systeem bovendien een vorm van â??governanceâ?? worden geformuleerd: een â??charterâ?? dus waarin duidelijk staat wie waarvoor verantwoordelijk is, en wie welke beslissingen neemt. In Nederland is hiervoor pas in de jaren negentig aandacht ontstaan, onder invloed van strengere eisen van de kapitaalsmarkt.

Mens als waardevolle bron

Alhoewel zijn ideeën een â??smörgÃ¥sbordâ?? lijken te zijn, zijn ze niettemin volstrekt in samenhang met elkaar. Dit komt omdat Drucker zijn ideeën baseert op de normen en waarden van de Westerse samenleving, zoals die zijn ontstaan na de Verlichting. In het Verlichtingsdenken staat de zelfstandige mens centraal. Het eerder genoemde â??charterâ?? dient er niet alleen toe om de waardigheid van de mens in organisatorische context te waarborgen, maar ook om de medewerker te zien als een ondernemingsresource, dus niet als een kostenpost.

Drucker heeft ook het idee van empowerment gepopulariseerd, zoals dat rond 1900 werd geïntroduceerd door Mary Parker-Follett. In zijn boek Post-Capitalist Society voorspelt Drucker al â?? zij het tamelijk impliciet â?? hoe jaren later het begrip empowerment misbruikt zou gaan worden binnen organisaties: namelijk door zich te concentreren op deelbelangen. Velen benadrukken het element power in de term empowerment, terwijl het echter gaat om het dragen van verantwoordelijkheid. Drucker betoogt dat het belang van het geheel altijd voor het belang van afzonderlijke afdelingen, business units of individuen gaat.

Management by Objectives and Self-Control

In 1954 introduceerde Drucker het concept â??management by objectives and self-controlâ??. Het centrale idee hiervan is medewerkers niet voortdurend te vertellen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen, maar om ze specifieke doelen te geven, met de daarbij behorende middelen en bevoegdheden. En ze zelf te laten bepalen hoe die doelen zo effectief en efficiënt mogelijk gerealiseerd kunnen worden. Onderdeel van het stellen van die doelen zijn kwaliteitseisen: â??For work without high standards is dishonest.â?? Met het concept van MBO trok Drucker een zware wissel op de kwaliteiten van delegerend management, in het bijzonder wat vertrouwen in de ander betreft. Het is in dit verband veelzeggend dat van Druckerâ??s principe alleen het eerste deel - management by objectives - populair is geworden, maar dat het daarvan onlosmakelijke selfcontrol veelal wordt vergeten.

MBO is een typische resultante van Amerikaanse normen en waarden, waar ook in hiërarchische context afspraken gemaakt worden en gelden. In Frankrijk bijvoorbeeld heeft het concept van MBO nooit gewerkt omdat daar tussen de chef en zijn onderschikte de persoonlijke loyaliteit centraal staat. Het maken van expliciete afspraken schendt die loyaliteit. En in Nederland is Druckerâ??s concept van MBO ontaard in managementcontracten, die in de praktijk vooral exercities blijken in het ontlopen van verantwoordelijkheid, chantage en het zelfs als reden waarom doelstellingen toch niet gehaald kunnen worden.

Corporate Governance
Drucker is niet alleen een scherp observator van wat is en in zekere zin een moralist, hij is ook een ziener. Een voorspeller van ingrijpende veranderingen waar we op dit moment mee worstelen. Zo voorzag Drucker het pensioenfondskapitalisme en legde daarmee in de jaren zeventig de grondslag voor de discussie over corporate governance zoals we die nu voeren. En hij populariseerde het idee van kenniswerker â?? voor het eerst genoemd in 1945 - en de overgang van de command-and-control naar de information-based-organisatie. Hier maakte hij overigens wel een denkfout door de rol en betekenis van coördinatie te onderschatten, nog altijd de centrale taak van management. Ook de command-and-control-organisatie is gebaseerd op informatie, zij het op gecentraliseerde informatie, terwijl de moderne organisatie werkt met gedecentraliseerde informatie.

Volkomen terecht daarentegen voorzag Drucker jaren geleden al de overgang naar de
kenniseconomie: het succes van de post-industriële onderneming ligt meer in zijn intellectuele en systeemcapaciteiten dan in machines. Een fenomeen waar de gemiddelde bestuurder nog steeds moeite mee heeft. Maar ook zijn de meeste accountingtechnieken er nog steeds niet op aangepast. Interessant is dat Drucker drie kennisvormen onderscheidt: kennis gebruikt voor de continue verbetering van processen, producten en diensten, kennis die geëxploiteerd wordt, en kennis die gebruikt wordt voor innovatie. Maar bij kennismanagement heeft iedereen het uitsluitend over kennis voor continue verbetering en voor innovatie, terwijl het allemaal draait om kennis die expliciet geëxploiteerd kan worden.

De hypes voorbij

Rest de vraag of iemand van het kaliber als Drucker nu grote invloed heeft uitgeoefend? Zijn boeken zijn altijd goed verkocht, maar relatief weinig geciteerd. Ook niet door consultants, terwijl deze heel wat normen en uitgangspunten voor hun adviezen aan hem zouden moeten ontlenen. De verklaring hiervoor is wellicht dat Drucker nooit een diagram heeft getekend of een gesloten simplistisch model hanteert, zodat zijn ideeën niet via PowerPoint overgebracht kunnen worden. En ook per land verschilt zijn invloed nogal.
In Duitsland wordt Drucker betrekkelijk weinig gelezen omdat de Duitsers er nog altijd vanuit gaan dat management gelijk staat aan Unternehmungsleitung, zodat de Unternehmungsführung zijn boeken niet leest. In Nederland is dat om dezelfde reden ook lange tijd het geval geweest. Maar in weerwil van de term management schrijft Drucker voor het topmanagement, ofwel voor het bestuur van ondernemingen en instellingen. In Frankrijk daarentegen is Drucker verplichte kost op de grote scholen waar bestuurders worden opgeleid. Niet zo verwonderlijk omdat per slot van rekening de Franse Verlichting aan de wieg staat van zowel de Amerikaanse constitutie als het Amerikaanse Business Model.

Maar wanneer interviews met belangrijke bestuurders als Bill Gates of goeroes als Tom Peters worden nageplozen, dan pas blijkt de werkelijke invloed van Drucker. Namelijk niet minder als de belangrijkste bron! En dan blijkt dat Drucker menig bestuurder heeft geholpen en helpt koers te houden ondanks de stormen die vele managementhypes hebben veroorzaakt.