Eckart’s Notes, My Notes

‘Tien jaar na dato geeft Eckart het geheim prijs van de succesformule waarmee hij zijn BSO van eenmansbedrijf tot multinational met 10.000 medewerkers liet groeien.’ Een nogal ronkende tekst, op de cover nota bene, die in het binnenwerk nog eens dunnetjes over wordt gedaan. ‘Puur leesgenot’ zegt Jort Kelder. ‘Genoten’ is er uit de mond van Aad Jacobs opgetekend. ‘Goud goed’ weet Roel Pieper. Enzovoort. De aanprijzingen waren er al voordat het boek uit was. Heel bijzonder. Dat is dus het eerste geheim van Eckart’s succesformule: een op volle toeren draaiende marketingmachine. De lay-out van ‘Eckharts Notes’, de geheimen achter het succes van Eckart Wintzen en ‘zijn’ BSO, is zonder meer eigenzinnig. De verschillende kleine ‘notes’, thematisch gerangschikt, zijn vormgegeven in een notitieboek, waarbij doorhalingen, onderstrepingen en markeringen met de markeerstift zijn meegedrukt, de doordruk van de nietjes bij de memo’s ingetekend en sommige pagina’s alvast beduimeld. Zelfs de wijnvlekken ontbreken niet. Voor u gelezen, zoiets. Eigenzinnig maar ook te bedacht. Te gemaakt. Zelfs de conclusie is al getrokken: veel concepten in dit boek zijn verplicht voor een succesvolle celstructuur maar ook handig om in andere organisaties toe te passen. Achterin is forse ruimte gereserveerd voor eigen ‘notes’, altijd leuk. Maar ook tamelijk overbodig, want zo veel valt er niet op te merken en bovendien lijkt het de bedoeling van de gekozen lay-out dat je in de tekst krast. Ook al is dat al voor je gedaan.

Helaas blijft het daarbij. De wijze managementlessen blijken niet meer dan een verzameling platitudes, ook al meent Lisa van der Bunt dat we hier te maken hebben met ‘een profeet van de modernisering van de bedrijfsstructuur’. Dat zijn natuurlijk profylactische woorden, want na BSO hebben we weinig meer vernomen van de beroemde celstructuur. Waarom dat is, weet ik niet, maar dat zal wel zo zijn redenen hebben. Misschien is het wel niet zo bijzonder. Of hebben we hier te maken met een toevalstreffer. Het enige dat wel zeker is, is dat Eckart Wintzen geen megalomane heerser is (type Cees van der Hoeven) en ook geen mannetjesputter van het kaliber carrière jagende middenmanager (type Rijkman Groenink). Wintzen is eerder iemand die nogal koketteert met zijn boerenslimheid. De typische Hollandse ondernemer die succes heeft. Iemand die zich ostentatief in een 2cv laat zien, bij wijze van imago, maar in de achtertuin een Jaguar heeft staan. Voor na het werk. De keuze voor de lay-out, in een zogenaamde ‘Moleskine’, versterkt dit idee. De Moleskine is niet zo maar een notitieboekje, het is een cultproduct waarmee je jezelf in de voetsporen van kunstenaas en intellectuelen plaatst. De Rolex van de Verlichte Zakenman.

Terugbracht tot de kern blijken de cellen zelfstandige units te zijn die strak worden geleid vanuit het hoofdkantoor. Zeg maar winstverantwoordelijke eenheden met een zekere mate van zelfstandigheid. Alles mag, zolang je maar de afgesproken winstmarges realiseert. Die units mogen niet te groot worden, want dan heb je stafafdelingen nodig. Afdelingen die zichzelf aan het werk en anderen van het werk gaan afhouden. Dus geen enkele waarde toevoegen. Elk groeiend bedrijf kent dit dilemma: als ik nu doorgroei, moet ik een managementlaag in het leven roepen. Wil ik dat? Heel veel MKB-bedrijven maken de keuze om te stoppen bij circa 150 man, de magische grens die overhead niet nodig maakt. Bij BSO splitst de cel zich op.

Dan de gouden tips: vertrouwen geven, geen procedures maar delegeren, jezelf heel vaak laten zien op de werkvloer, nieuwe directeuren rekruteren uit eigen gelederen, zorgen voor een simpele en heldere missie, schouderklopjes geven, een wekelijkse borrel waar de directie zelf het biertje tapt, enzovoort. En natuurlijk doortastend handelen. Een directeur bleek zich behoorlijk vergaloppeerd te hebben, en dat kostte zes ton. Ontslaan, riepen enige collega’s. Welnee, riposteert Wintzen, ik heb net zes ton in die man geïnvesteerd, zo’n fout maakt hij nooit meer. De les is dat je ook de literatuur moet bijhouden, want dit waren de exacte woorden van een IBM-directeur, alleen ging het daar om vijf miljoen dollar.

Het wonderlijke is dat Wintzen in zijn ‘notes’ zelf, ongetwijfeld onbedoeld, de mythe van BSO doorprikt. De kwajongens connotatie die BSO vroeger had en in de loop der tijd tot mythische proporties is opgeblazen, wordt nu van zijn cowboyjasje ontdaan en dan blijkt het allemaal niet zo bijzonder. En laten we ook wel wezen: BSO was gewoon een uitzendfabriek, een leverancier van handjes. En dat bijzonder strikt. Declarabele uren eerst, het wij-gevoel daarna, in de vrije tijd. En die wil BSO best betalen, want die worden gewoon verrekend met het celresultaat. Een sigaar uit eigen doos noem je dat. Misschien kun je zelfs stellen dat BSO een voorbeeld is van een intensieve menshouderij nog voordat het blad Management Consultant deze term introduceerde. Toen werd gerefereerd aan het (toen) hypermoderne kantoor van Interpolis (transparant als façade voor de nieuwe menselijkheid of het nieuwe werken). BSO (b)lijkt achteraf een verzameling zelfsturende eenheden die dachten te schuiven maar zelf werden geschoven.

Aangezien Wintzen er nadrukkelijk om vraagt, heb ik toch maar wat notities gemaakt. Naast ‘Eckart’s Notes’ ‘My Notes’. Een paar weken na publicatie gun ik de lezer een kijkje in mijn keuken! Waarbij aangetekend dat ik gretig gebruik heb gemaakt van mijn aantekeningen periode als redacteur van de bladen Management en Business Consultant toen ik de eer heb gehad vele ex-BSO’ers en ‘Origin’als’ te spreken. Nooit iets mee gedaan, tot nu dus.

BSO trok als een van de eerste de conclusies uit de nieuwe, toen nog prille fase van de moderniteit. De oude functionarissenbureaucratie was door de nieuwe technologie en individualisering achterhaald. Men wilde proactief zijn, aangesproken worden vanuit de individualiteit: ik ben resultaatgericht dus ik ben.

Dan was er de toenemende dominantie van de mediale orde: beelden, iconen en associaties zijn belangrijker dan op de werkelijkheid zelf. Wintzen doorzag dat intuïtief of hij wist het gewoon. Knap! Overigens is niets zo standaard als het individu. Denk even aan de volgende scène uit Monty Pyhon: ‘Zijn wij allen individuen?’’Ja’, roept de massa, ‘wij zijn allen individuen.’ Ergens opzij een mannetje: ‘Ik niet.’

Veel automatiseringswerk van BSO was totaal niet interessant. De eerste twee jaar misschien als je in het vak komt. Veel IT-ers, ook bij BSO, waren zo conventioneel als de neten. Ze droegen hetzelfde antraciet kleurige pak, dezelfde schoenen, dezelfde middenklasse leasebakken, en waren op dezelfde manier projectmatig bezig. Maar het beeld dat BSO verspreidde, juist ook naar de medewerkers toe, stond in schril contrast tot de werkzaamheden en urencultuur. De opwinding was kennelijk eerder 'belonging'' dan de inhoud van de feitelijke werkzaamheden.

De succesformule van BSO. Vermoedelijk de ‘verlogo-isering’ van buffelen in saaie projecten. En het krachtige beeld dat BSO verspreidde, de branding van het bedrijf. BSO straalde zelfvertrouwen uit. Werd versterkt door het feit dat Wintzen zich altijd omringd wist door een leger aan PR-mensen.

Deze branding heeft meer gevolgen gehad dan zijn organisatiemodel van de cellen. De celstructuur is er natuurlijk wel gekomen, de netwerkeconomie, maar dan niet onder regie van één aandeelhouder. De cellenstructuur is geradicaliseerd. Denk aan het nieuwe MKB, de ZZP-ers, enzovoort. Het lijkt erop dat de enige functie van BSO voor medewerkers was dat het bedrijf hen een gevoel van ‘belonging’ gaf, in combinatie met angstreductie (je eigen broek ophouden) door in een cel te functioneren. Misschien moet je concluderen dat BSO een overgangsorganisatie vertegenwoordigt: van de oude bureaucratie naar het nieuwe MKB. Je herkent trekken van beide: loondienst en vast inkomen, en daarnaast resultaatgerichtheid en klantgerichtheid.

Never judge a book by the cover. Maar nu even wel. De vanuit opmaakperspectief behoorlijk dissonerende foto van Wintzen op de omslag, geschoten door de Anton Corbijn van het managementgilde, Sjaak Ramakers, zet je nu eens meteen op het juiste been. Hier spreekt een ondernemer die het weet, en een ondernemer die het gemaakt heeft. Nog altijd zonder Rolex, en nog altijd in de 2cv.

CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement 

Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro

Willem Mastenbroek
Pro-lid
@ Pierre: Je schrijft “na BSO hebben we weinig meer vernomen van de beroemde celstructuur”. Tja, de cel-structuur mag dan geen letterlijke navolging hebben gekregen; het idee erachter is springlevend: Vermijd bureaucratie en leg de verantwoordelijkheid voor resultaten dicht bij de uitvoering. Bedrijven proberen dit te realiseren in allerlei gedaantes zoals franchiseformules, cooperaties en concerns met een klein hoofdkantoor en resultaat verantwoordelijke eenheden zoals bijv. VDL. Zelf meld je in dit verband terecht dat er allerlei andere vormen van celstructuur zijn gekomen zoals “de netwerkeconomie, maar dan niet onder regie van één aandeelhouder” en “het nieuwe MKB, de ZZP-ers, enzovoort.....”

Jouw conclusie “dat BSO een overgangsorganisatie vertegenwoordigt: van de oude bureaucratie naar het nieuwe MKB” ook al is hij voorzichtig geformuleerd, is mij te optimistisch. Is die overgang er wel? Meer controles en bureaucratische rompslomp teisteren zeer veel grote organisaties. Wat dat betreft zijn de ideeën en ervaringen van Wintzen meer dan welkom. Immers we zijn er nog lang niet. Ondanks het feit dat er uitgebreide ervaring is opgedaan met ‘Klein binnen groot” en de voordelen daarvan bekend zijn, lukt dit de meeste grote organisaties slecht. Ik denk niet alleen aan bedrijven maar ook aan onderwijs en zorg. Niet alleen dat dit niet lukt; nog erger, men waagt vaak niet eens een poging. Nog erger, men beweegt juist de andere kant uit: Fusies, grootschaligheid, synergie en slimme systemen houden de boel beheersbaar en de kosten laag. Wie gelooft dat nog? We kampen meestal met het tegendeel: rompslomp, demotivatie, verspilling en verloedering. Eigenlijk een maatschappelijk schandaal!

Een prima zaak dus dat Wintzen, al of niet bijgestaan door een geoliede marketing-machine, hier verzet tegen aantekent en zijn visie op het alternatief verduidelijkt. Wat mij betreft kan er niet genoeg aandacht, PR en marketing aan gewijd worden.

In <a href="http://www.managementsite.nl" rel="nofollow">ManagementSite</a> over de celstructuur: <a href="http://www.managementsite.nl/601/Verandermanagement-Klein-binnen-groot-de-menselijke-maat-als-uitgangspunt.aspx" rel="nofollow">Klein binnen groot; de menselijke maat als uitgangspunt. </a>
Pierre
Willem. Je weet dat ik ook bepaald geen voorstander ben van bureaucratie en allerlei vormen van controle. Waar het mij om gaat, is dat er om BSO een odium hangt van het Verlichte Bedrijf. Een knuffel, wij-gevoel, geen staf, enzovoort. Allemaal leuk en aardig, maar het was het personeel dat de sigaar uit eigen doos kreeg gepresenteerd: uren en nog eens uren draaien, en al het leuke in je eigen tijd. De stafdiensten werden eigenlijk verschoven naar de vrije tijd van de medewerkers. Verder was het zo dat bijvoorbeeld de urencontrole behoorlijk strikt was. Ook allemaal niet erg, maar het boek van Eckart wil en ander beeld oproepen. Het lijkt alsof Eckart de mythe rond BSO weer lucht inblaast, en soms moet je dan een kritische noot plaatsen. Dat heb ik bij deze gedaan.
Joep Schrijvers
Beste Pierre en Willem,

BSO vind ik, ondanks haar camp-karakter, een interessante casus. (Is er al iemand op aan het promoveren?).

Het roept de vraag op of BSO en alle verdere derivaten nu een verdere voortzetting is van het Taylorisme (ofwel intensieve menshouderij) met andere, nieuwe middelen of een breuk ermee was.

Ik neig naar het eerste. BSO e.a. heeft alleen een verschuiving ingehouden van toezichtsmethoden, normering en disciplinering, ingegeven door de nieuwe ICT-technologie. De oude bureaucratie (van 1920-1975) was gebaseerd op de 'motor' en leidde tot optimalisering van de organisatie door vastgestelde regels, posities, scheiding van denken en doen.
De nieuwe bureaucratie (van na 1975 en waar BSO een mooi eerste voorbeeld van was) is gebaseerd op én de motor én de computer, waardoor iedereen meer zicht kreeg op de bedrijfsprocessen, resultaten het controlemechanisme werden, en beinvloeding van een klantgerichte, proactieve mentaliteit noodzakelijk werd. Kenmerkend voor de nieuwste organisaties is de grote aandacht voor de juiste mentaliteit, kernwaarden, attitude. Vaardigheden of goed voor je werk zijn was niet meer voldoende. Je moet ook de juiste geestesgesteldheid hebben. Dit leidde tot de ontwikkeling van een groot repertoire aan mind control methoden. Met de nieuwste bureaucratie is Taylor doorgedrongen in de krochten van onze psyche. Of zie ik dit te zwart?
Pierre
Joep. Een interessante vraag die je opwerpt, en ook een vraag die inderdaad die pas via gedegen onderzoek is te beantwoorden. Wellicht zit het antwoord opgesloten in de bedrijfsnaam: Bureau voor Systeem Ontwikkeling. Wat in idere geval zeker is, is dat Eckart niet het type Verlichte Leider is. Zie zijn reactie op dit stuk op Hollands Glorie: http://hollandsglorie.wordpress.com/2007/05/27/eckhart%e2%80%99s-notes-my-notes/
Willem Mastenbroek
Pro-lid
@ Joep: De celstructuur heeft een geschiedenis; klein binnen groot is niet nieuw; en ook geen breuk met het verleden. Kerken hadden hun kloosterordes, universiteiten hun faculteiten. Zelfs legerorganisaties proberen al honderden jaren hoever ze kunnen gaan met een ontwerp van kleine relatief zelfstandige eenheden om hun slagkracht te vergroten. In het bedrijfsleven zien we al generaties lang gelijksoortige bewegingen: Cooperaties en franchise formules, autonome taakgoepen, zelfsturing; het gaat maar door.

Toch neigt het dominante ontwerp nog steeds naar meer sturing, schaalvergroting, meer controles en regelgeving. Tegelijk kalft dit ontwerp af omdat demotivatie en verloedering continu op de loer liggen. Ik vind dat het' klein binnen groot' ontwerp veel meer kansen moet krijgen. Daartoe zal de bestuurlijke mindset naar meer controles en regelgeving aangepakt moeten worden. Het boek van Wintzen vind ik daar stevig aan bijdragen.
Eline Faber
heren,
Ik ben al een tijdje aan het zoeken op internet, maar ik kan toch echt niet vinden waar ik dat boek kan bestellen? Managementboek.nl schijnt er nog nooit van gehoord te hebben, maar ik lees wel leuke recensies in tijdschriften. Frustrerend. Heeft een van u wellicht een isbn nummer voor mij? Of heeft u een tip waar ik deze kan vinden?
Overigens, ik woon in een uithoek in Drenthe, dus geen winkel die het heeft hier in de buurt....