De Irrationele kant van Verandering Management

(al) In 1996 kwam John Kotter tot de conclusie dat slechts 30% van de veranderingen in organisaties tot een succes leidden. (nb; maar vaak leidde zelfs die 30% niet eens tot het vooraf gedefinieerde succes!) Dit verleidde Kotter (toch) tot het schrijven van zijn boek Leading Change, met daarin 8 tips hoe veranderingen wél succesvol zouden kunnen zijn.

'Zouden kunnen zijn', dus niet 'zijn', omdat in 2008 uit een onderzoek van McKinsey bleek dat nog steeds slechts 30% van de organisatieveranderingen succesvol is. & Dat ondanks (of dankzij?) het scala aan boeken en artikelen dat ook nog eens verscheen na Kotter's publicatie van Leading Change.

Datzelfde McKinsey zag daarin een uitdaging en zo verschijnt deze maand in de McKinsey Quarterly het artikel 'The Irrational Side of Change Management'. Gezien het aantal reacties dat dit artikel van Carolyn Aiken en Scott Keller nu al oproept zou het 'zo maar' het succes van Kotter c.s. achterna kunnen gaan.

Aiken & Keller borduren voort op het 2003 artikel The Psychology of Change Management van hun collegae Lawson & Price. Deze beiden huldigden 4 principes: - een aantrekkelijk verhaal (door het Management; Visie), - voorbeeldgedrag (van het Management), - versterk positieve mechanismen ('wat gaat er hier eigenlijk Goed? & wat motiveert onze mensen?'), - verstevig capaciteiten (Ontwikkel!! Leer!!).

'But,' stellen Aiken & Keller 'the prescription is right (nb; de filosofie van hun collegae), but rational managers who attempt to put the four conditions in place by applying "common sense" typically misdirect time and energy, create messages that miss the mark, and experience frustrating unintended consequences from their efforts to influence change.' Beiden komen nu dan ook met een aanvulling: handel niet rationeel bij organisatieverandering maar juist Irrationeel!

(L&P:) "Creating a compelling story"; (A&K:) 'This is good advice, but in practice there are three pitfalls to achieving the desired impact.'

• 1. What motivates you doesn't motivate most of your employees
• 2. You're better off letting them write their own story.
• 3. It takes a story with both + and - to create real energy.

"Role modeling"

• 4. Leaders believe mistakenly that they already "are the change."
• 5. "Influence leaders" aren't a panacea (nb; zijn niet dé oplossing) for making change happen.

"Reinforcing Mechanisms"

• 6. Money is the most expensive way to motivate people. (nb; waar hebben wij het de laatste tijd ook al weer heel veel over?)
• 7. The process and the outcome have got to be fair.

"Capability building"

• 8. Employees are what they think, feel, and believe in.
• 9. Good intentions aren't enough.

'T is wat Aitken en Keller stellen: Irrationeel, hun advies.

"In the same way that the field of economics has been transformed by an understanding of uniquely human social, cognitive, and emotional biases, so too is the practice of change management in need of a transformation through an improved understanding of how humans interpret their environment and choose to act."

Voor het Succes van de Verandering gaat het uiteindelijk toch allemaal om (het Investeren in) Mensen, zoals zo vaak. (mmm, maar wat is daar nu eigenlijk irrationeel aan?)