Continue waardecreatie en waardedistributie in de competentiegerichte onderneming

Het strategisch competentiedenken is erop gericht een systeem te realiseren waarbij er sprake is van continuïteit in waardecreatie en waardedistributie. Waardecreatie ontstaat voor de klant in de mate dat de onderneming producten of diensten levert die tegemoet komen aan de behoeften van de klant op een wijze die in overeenstemming is met de preferenties van de klant.

Waardecreatie leidt uiteindelijk tot waarde voor de onderneming (bijv. winst of cash-flow) en een onderneming zal de ondernemingswaarde distribueren naar de verschillende belanghebbenden (stakeholders) van de onderneming. Deze waardedistributie vormt een noodzakelijk complement van het proces van waardecreatie. Alleen indien waardecreatie en waardedistributie met elkaar in evenwicht zijn zal de onderneming slagen in het creëren van continuïteit en het bereiken van haar doelstellingen.

Figuur 1 geeft de vijf management uitdagingen weer die gezamenlijk de vicieuze cirkel van waardecreatie en waardedistributie vormen. (nb; klik op het plaatje, eventueel 'openen in een ander tabblad', en het vergroot zich)

Achtereenvolgens worden nu de vijf uitdagingen toegelicht, waarbij gebruikt is gemaakt van de ervaringen binnen Starbucks. Starbucks is de #1 koffie retailer in de wereld met ruim 170.000 medewerkers, meer dan 15.000 filialen in 43 landen (www.starbucks.com/aboutus/overview.asp). Op globaal niveau is Starbucks een goed voorbeeld van hoe middelen en bekwaamheden gecoördineerd en gebruikt kunnen worden voor het continue creëren en distribueren van waarde, teneinde concurrentievoordeel op te bouwen.

Het management in de competentiegerichte onderneming dient kansen te signaleren of te ontdekken om waarde in markten tot stand te brengen en het leiderschap op zich te nemen om het productaanbod te bepalen en vervolgens de gewenste producten en diensten te ontwikkelen en te produceren. Voor Starbucks is het signaleren van kansen in markten een kernactiviteit. In 2005 stond de teller nog op ruim 10.000 filialen, maar inmiddels (eind 2008) zijn dat er ruim 16.000 filialen en het doel is om deze groei te continueren. Een groot deel van de groei wordt gerealiseerd via joint ventures en via speciale licenties, maar de focus ligt op autonome groei.

Verder is Starbucks in staat om via wereldwijde allianties met onder andere Ahold, Pepsi Co, Barnes & Noble, T-Mobile en Apple nieuwe markten te bedienen (www.starbucks.com/aboutus/Company_Factsheet.pdf). Door deze enorme groei kan Starbucks op zoveel mogelijk locaties haar producten en diensten aanbieden om klantwaarde (de ‘Starbucks Experience') te creëren (Michelli, 2007).

De passie van Starbucks om iedere dag waarde voor klanten tot stand te brengen is groot en het ontwikkelen van nieuwe producten voor verschillende doelgroepen die klantwaarde toevoegen is dan ook een continu proces. Zo zijn er tal van ontwikkelingen. Lange tijd bedroeg de verkoop van thee minder dan 1% van de totale omzet, maar door het toevoegen van een volledig assortiment thee van uitstekende kwaliteit genaamd TAZO groeide dit percentage aanzienlijk. Een ander voorbeeld is dat de klanten van Starbucks bijvoorbeeld de muziek waar naar zij in het filiaal naar luisteren ook graag willen kopen. Zo richtte Starbucks haar eigen muziekproductie onderneming op (Hear Music) om zo de ervaring van het geluid van Starbucks als product in de filialen aan te bieden. In 2007 ging men een stap verder door het openen van speciale Hear Music-filialen. Hier kunnen klanten draadloos (wire-less) muziek downloaden via hun mobiele telefoon of laptop (iTunes Wi-Fi Music Store i.s.m. T-Mobile). In samenwerking met Apple is in iTunes een aparte online Starbucks omgeving gecreëerd waar klanten Starbucks muziek kunnen downloaden. En dan is er nog het voorbeeld van de Starbucks kaart. De Starbucks kaart is een kaart waarop klanten een bedrag kunnen opladen om zo de Starbucks kaart als een betaalmiddel te gebruiken. Na het succes van de kaart ($2,5 miljard omzet in 6 jaar) in de VS en Canada is de Starbucks kaart ook in internationale markten gelanceerd.

Het derde element van de vicieuze cirkel van waardecreatie en waardedistributie is dat het management van een competentiegerichte onderneming alles uit de kast moet halen voor het verwerven, behouden en ontwikkelen van de best beschikbare middelen voor het creëren en produceren van producten en diensten. Aangezien de kwaliteit en de samenwerkingsverbanden van Starbucks een directe relatie hebben met de klantervaring, hebben verscheidene initiatieven direct geleid tot meer klantwaarde. Een voorbeeld hiervan is dat Starbucks ‘Fair Trade' gecertificeerd is. Het ‘Fair Trade Certified' etiket verklaart dat de landbouwers die de koffie kweken een minimumprijs ontvangen en zorgt ervoor dat bepaalde criteria, zoals fatsoenlijke werk- en levensomstandigheden en vrijheid van toegang tot bonden worden nageleefd.

Verder initieerde Starbucks de organisatie C.A.F.E Practices (Coffee and Farmer Equity) met als doel de producenten van duurzame en hoogwaardige koffie te erkennen en te belonen, maar ook om ervoor te zorgen dat de economische, sociale en milieuaspecten van de koffieproductie continue evalueren. Hierdoor trekt Starbucks wereldwijd de beste koffiebonen aan. Een goed voorbeeld is de koffie onder de merknaam Black Apron Exclusives^TM. Deze koffie vertegenwoordigt de deskundigheid van Starbucks op het gebied van koffie en toewijding aan de landbouwers die de fijnste bonen kweken.

Verscheidene onzekerheden kunnen het proces van waardecreatie en waardedistributie verstoren. Het vierde element is er dan ook op gericht deze onzekerheden te managen teneinde de continuïteit van waardecreatie en waardedistributie te waarborgen. De klantwaarde die de klant bij Starbucks ervaart, hangt voor een groot deel af van de kwaliteit van de producten en de medewerkers (werknemers in de filialen worden bij Starbucks ‘partner' genoemd). Zelfs met de enorme nadruk op de wereldwijde groei en de aanhoudende negatieve economische ontwikkelingen, wordt er aanhoudend gestuurd op het hooghouden van de kwaliteitsnormen om zo de unieke ervaring van Starbucks te waarborgen. Bijvoorbeeld via omvangrijke reorganisaties, maar ook via de opleiding en de ontwikkeling van alle partners. In de Retail-sector is het verloop van medewerkers en daarmee ook van veel kennis en kunde een serieuze bedreiging. Starbucks besteedt voortdurend meer budget aan opleiding en training dan aan reclame. Mede hierdoor is het percentage verloop van partners ongeveer 120% lager dan het gemiddelde in de Retail-sector en dit komt ten goede aan de partners, aan het rendement van Starbucks, aan de waarde voor bestaande en nieuwe klanten en aan alle andere belanghebbenden.

De vijfde uitdaging voor het management is het distribueren van de gecreëerde waarde naar de leveranciers van de middelenbronnen. Het gaat hier dan vooral om efficiënte manieren te ontwikkelen, te realiseren en te beheren om de economische waarde die door de onderneming wordt gecreëerd te verdelen aan de verschillende leveranciers van de middelen. In dit proces moet het management rekening houden met alle wensen en belangen van de verschillende belanghebbenden, teneinde de waardedistributie optimaal te organiseren. De mate waarin de onderneming haar sociale of maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt, speelt bij deze vijfde uitdaging dan ook een belangrijke rol. Voorbeelden hiervan bij Starbucks zijn: ‘Fair Trade Certified^TM', ‘C.A.F.E. Practices', ‘Ethos Water fund' en samenwerkingsverbanden met verschillende milieu en sociale organisaties.

Daarnaast koopt Starbucks de beste kwaliteit koffiebonen in de wereld en het doel van Starbucks is eerlijke prijzen te betalen die in een winst voor de landbouwers en hun families resulteren. In 2007 betaalde Starbucks, gemiddeld $1.42 per pond (VS) voor de koffiebonen van uitstekende kwaliteit dan gemiddeld wordt betaald. Dit is vele tientallen procenten hoger dan de gemiddelde prijs van de koffiebonen in dat jaar. Verder begon Starbucks in 1997 een eigen Stichting ‘The Starbucks Foundation'. De stichting concentreert zich op het verbeteren van het leven van jongeren door het steunen van onder andere literatuurprogramma's. Tot op heden, heeft de Stichting meer dan $22 miljoen aan meer dan 700 jongerenorganisaties in de Verenigde Staten en Canada verstrekt. Tot slot heeft Starbucks haar eigen programma ‘Make your mark' opgezet om de lokale gemeenschap in de buurt van een Starbucks filiaal te helpen. Zo gaat dagelijks veel voedsel dat na sluitingstijd overblijft naar locale opvangcentra en in 2007 werden in totaal 383.000 uren ingezet om de lokale gemeenschap te helpen. Deze voorbeelden geven aan dat Starbucks beseft dat de onderneming deel is van een groter geheel en dat de omgeving en belanghebbenden een deel van de gecreëerde waarde terug kunnen verwachten.

Zoals gezegd zijn bovenstaande vijf uitdagingen gericht op continue en duurzame waardecreatie en waardedistributie. Dit is een cruciaal element in het strategisch competentiedenken en de competente onderneming. De vraag is nu hoe een onderneming op een beheersbare wijze de organisatie kan inrichten en de organisatorische competenties kan managen om concurrentievoordeel op te bouwen.