Continue verbetering een drietal aandachtspunten

Binnen een financiële dienstverlener loopt een optimalisatieproject en is in de fase aangekomen dat de belangrijkste veranderingen zijn doorgevoerd. De nieuwe werkwijze is geïmplementeerd. Echter, medewerkers trekken de gemaakte keuzes in twijfel. “Vroeger was het veel handiger”. “Het is er niet beter op geworden”.

De projectleden moeten continu opnieuw uitleggen waarom een bepaalde verandering in het proces is doorgevoerd. Er blijft een bepaalde onvrede en onbegrip bestaan over de gemaakte keuzes. Het gaat zelfs van kwaad tot erger: het geoptimaliseerde proces levert niet de prestaties die door het project zijn aangegeven, doordat sommige medewerkers hun oude handelingen blijven uitvoeren.

• Een belangrijk eerste aandachtspunt is om gedurende het traject en erna veel te communiceren over het nieuwe proces en de behaalde resultaten. Ook valt aan te raden om het proces expliciet te maken met behulp van voorhanden zijnde of nieuwe interne communicatiemiddelen. Denk hierbij ten minste aan een barometer die een bepaalde foutmarge of een doorlooptijd laat zien in het geoptimaliseerde proces. Geef dit ‘visueel management’ een expliciete plek binnen het Lean-traject en vervolgens ook in de staande organisatie. Maak hierdoor de te behalen en al behaalde resultaten zichtbaar. Creëer een gemeenschappelijk gedeelde (set van) prestatienorm(en).
• Een tweede aandachtspunt is om mensen actief aan te spreken op het wel of niet halen van de foutmarge of de doorlooptijd die de barometer laat zien. Vraag ze actief naar input over de achterliggende oorzaken bij bijvoorbeeld fluctuaties in een bepaalde periode (met inachtneming van de nieuwe werkwijze). Dit leidt ertoe dat in de discussies waarbij de nieuwe werkwijze in twijfel wordt getrokken, continu en direct kan worden aangetoond dat de handelingen niet conform de nieuwe werkwijze zijn uitgevoerd. Ook bestaat er op dat moment een podium om de werkwijze van het geoptimaliseerde proces opnieuw uit te leggen met de beargumentering waarom ervoor is gekozen en welke personen daarbij betrokken zijn geweest.
• Een derde aandachtspunt is om de indicatoren die zijn opgesteld in het Lean-traject zo snel mogelijk een expliciete plek te geven in de operationele sturing van het proces in de staande organisatie. Maak helder met het team waarop je wilt sturen en toon dat aan elkaar. Het heeft dezelfde effecten en laat zien dat er anders wordt gestuurd op de processen. Andersom gesteld: als er binnen de Planning & Control-cyclus niets terugkomt ten aanzien van de gewenste optimalisatieslagen, is dat een sterke aanwijzing dat er geen sturing plaatsvindt op de gewenste resultaten en dat de aandacht in de toekomst zal verslappen.

Is het benoemen en sturen op deze aandachtpunten voldoende? Nee…. maar uit de ervaring blijkt dat deze aandachtspunten van belang zijn voor het implementeren van continue verbetering en het laten slagen van een optimalisatieproject.