Bijschrijven of afschrijven

In 2004 verscheen het bijzonder aardige boek ‘The First Ninety Days. Critical Succes Strategies for New leaders at All Levels’ van Harvard-professor Michael Watkins. Aardig omdat het een zich laat lezen en gebruiken als een praktische gids voor promovendi zonder dat de gebruikelijke Amerikaanse overdaad en jubel de boventoon voert. Voor wie het boek gemist heeft, is er nu een Nederlandse vertaling: ‘Slagen als leidinggevende’.
Watkins opent zijn boek met de constatering dat de president van de VS honderd dagen krijgt om zich te bewijzen, terwijl de gemiddelde manager er maar negentig krijgt. De acties die een manager in zijn nieuwe functie in de eerste drie maanden onderneemt, bepalen in hoge mate zijn succes of falen. Negentig dagen lijkt veel, maar de praktijk wijst uit dat heel veel managers op nieuwe posities jammerlijk falen. Euforie eindigt in mineur. Watkins gaat uitgebreid in op de redenen voor menig snelle val, en komt met een minutieuze agenda om de eerste negentig dagen goed door te komen.

Waarom leidt menige promotie zo vaak tot een snelle degradatie? Of zelfs tot het definitieve einde van een veelbelovende carrière? Omdat, zo stelt Watkins, niet wordt ingezien dat een promotie een cesuur is, en geen logische volgende trede op de carrièreladder. Een promotie is in feite een eerste stap op een volstrekt nieuwe ladder! Alle bestaande zekerheden - het netwerk, de diepe kennis van de huidige organisatie, of de invulling van de eigen rol - zijn er opeens niet meer.

Een aardig voorbeeld is Douglas Ivester die als CEO van Coca-Cola hopeloos faalde, terwijl hij als COO en rechterhand van toenmalig CEO Roberto Goizueta uitstekend functioneerde. Na het plotselinge overlijden van Goizueta leek Ivester de juiste man om het roer bij Coca-Cola over te nemen. gelouterd als hij was als CFO en COO. Maar de vaardigheden die hij bezat om de perfecte CFO en vooral COO te zijn, bleken het functioneren als CEO in de weg te staan. Waar een COO een neus moet hebben voor detail en de dagelijkse operaties, daar moet een CEO afstand kunnen nemen om zich zodoende de visionaire en strategische rol aan te meten. Ivester kon die stap niet nemen. Hij bleef doen waar hij goed in was: hands-on en detail. En dat is precies wat een CEO niet moet doen. De oorzaak van dit falen is niet gelegen in wat Ivester niet kon, maar in wat hij niet kon loslaten, namelijk een microscopisch oog voor het detail. Deze kwaliteit die Ivester een perfecte CFO en COO maakte, bleek de directe aanleiding tot zijn falen als CEO.

Dit voorbeeld is niet uitzonderlijk. Maar al te vaak zie je dat managers in hun nieuwe functie de nadruk blijven leggen op de competenties die hen succesvol maakten in de vorige. En dat terwijl de nieuwe functie een structureel andere benadering vereist.

Niet bepaald vakantielectuur, tenzij je in september als kersverse promovendus een nieuwe carrièrestap gaat maken.

(Een wat uitgebreidere analyse van het boek van Watkins kunt u hier lezen.)