2 oktober 2015: Deel 3. Aanbeveling 10 tot en met 12.
10. Hanteer het ‘management by exception’ principe
Ik spreek vaak over verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen en heb het ook wel over zelfsturende teams. Ik ben van mening, dat je je mensen hun gang moet laten gaan, zonder je te veel te bemoeien met operationele en praktische zaken. Spreek dan wel af, dat ze zich direct melden als er sprake is van een incident of een ‘exception’. Dit is van groot belang, omdat je mogelijk moet ingrijpen, maar ook voor je geloofwaardigheid. Als jouw mensen je niet - of niet tijdig - op de hoogte brengen, ben jij niet in staat om vragen te beantwoorden over het incident in kwestie. En dat komt niet goed en ook niet professioneel over.
11. Ga uiterst zorgvuldig om met medewerk(st)ers-tevredenheidsonderzoeken
Er worden miljoenen euro’s uitgegeven aan medewerkers-tevredenheidsonderzoeken. Hieraan ligt de gedachte ten grondslag dat het management, door serieus om te gaan met de resultaten, de medewerk(st)erstevredenheid kan verhogen, wat weer gevolgen heeft voor de motivatie en van invloed is op ziekteverzuim en verloop. So far, so good. Het is dan overigens wel zaak om de resultaten zo snel als mogelijk te delen met je mensen en ook aan te geven wat voor actie het management neemt binnen welke termijn.
Er kwam mij overigens een verhaal ter ore waarvan mijn haren bijna letterlijk omhoog gingen staan. Bij het invullen van het medewerkers-tevredenheidsonderzoek was een medewerker of chef niet al te enthousiast over de leiding van het bedrijf. Dat was voor de leiding van het betreffende bedrijf aanleiding om speurwerk te verrichten om vast te stellen om welke medewerker/manager het ging. Ja, echt waar. Het speurwerk had natuurlijk nooit mogen plaatsvinden, maar als dat uiteindelijk had geleid tot een gesprek met de voltallige directie om zijn grieven toe te lichten was het nog tot daar aan toe geweest. Nee, de directie vond het helemaal geen cadeautje, met als gevolg dat de man in kwestie wel een gesprek had, maar de wind van voren en de volle laag kreeg. Ongelooflijk, want dat was niet in de 19e eeuw, maar begin 2000. Je begrijpt natuurlijk wel wat dit voor impact had op de man in kwestie en op zijn motivatie. Het zal ook duidelijk zijn, dat hij deze frustrerende en schandalige behandeling ging delen met zijn collega’s. De directie was erg verbaasd over het feit, dat er twee jaar later weinig belangstelling was voor het invullen van de formulieren en dat niemand zijn naam, afdeling en/of leeftijd had vermeld. Ik begrijp het best…
12. Wees Fair & Firm
Als Servant-Leader krijg ik vaak de opmerking te horen “Dat is een softe aanpak.” Mijn eerste reactie is vaak, dat ik mezelf daar niet in herken. Vervolgens geef ik aan dat ik in mijn loopbaan meer dan 40 mensen heb ontslagen, wat overigens met meer dan 40 jaar leidinggevende ervaring geen hoog gemiddelde is. Daarna ga ik in op de principes van Servant-Leadership.
Het is geen systeem van pappen en nathouden. Als mensen geen wezenlijke bijdrage willen of kunnen leveren moet je daar om te beginnen veel tijd in stoppen. Als dat geen goede resultaten oplevert moet je afscheid van elkaar nemen. Een Servant-Leader ontslaat ook mensen, maar doet dat zonder ze te beschadigen en werkt bijvoorbeeld mee aan een outplacementtraject.
Meer weten? Zie het bladerboekje s.v.p.:
http://www.aaa-tfm.nl/AuthentiekeLeidersEchteLeiders.pdf
Bestellen (alleen als e-boek:
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro