De onderliggende stelling dat managers feitelijk niets bijdragen aan de prestaties van bedrijven, zelfs eerder een negatieve bijdrage hebben, is aanmatigend en onjuist. Afhankelijk van het type organisatie en het niveau en type mensen daarin werkzaam, zijn bepaalde (gedrags)regels en procedures, binnen de juiste organisatorische context, onmisbaar. De crux van goed management is gelegen in het uitoefenen van de juiste stijl, afhankelijk van de fase waarin het bedrijf zich bevindt, danwel van de ontwikkelingsfase van de medewerkers. Een en ander gevoed vanuit de juiste visie en idealen van de betreffende manager. Echter, het volstaat niet om enkel een visie te communiceren, en vervolgens het "innovatieve en intelligente individu" aan zijn lot over te laten om een en ander te realiseren. Ook een visie dient uiteindelijk op gestructureerde wijze tot wasdom te komen. De weg naar het realiseren van een visie kent vele zijpaden, en zal wel degelijk middels duidelijk omschreven doelen gebaand moeten worden. Hierbij komen begrippen als performancemanagement etc. goed van pas.

Ik vind het artikel redelijk negatief geschreven en doet in mijn optiek op een aantal plaatsen managers te kort. In het artikel wordt de kreet gebezigd: "Oude wijn in nieuwe zakken!" Is dit artikel misschien een bevestiging van deze kreet? Enige jaren geleden heeft Jack Welsh een beschrijving geven over hoe hij het verschil tussen management en leadership ziet: manager do the things right, leaders do the right things! Onze managementtechnieken zijn gebaseerd op het beperrken van risico's. Door het (schijnbaar) wegnemen van risico's creëren we een zekerheid die enighouvast kan bieden. Ik ben van mening dat er echter maar twee zekerheden in het leven zijn. Een zekerheid is dat we op deze aarde zijn gekomen en weer zullen verlaten en de andere zekerheid is dat niets zeker is.

Innoveren betekent een onzekere weg opgaan . Het resultaat is niet van te voren te definieren en daarom is het voor veel managers eng. Ze zijn niet in control en dat geeft onrust. leadership gaat nu echt uit van inspiratie en het bieden van ruimte voor het leren. Het maken van fouten is dus essentieel in dit traject. Als we geen fouten maken kunnen we niet leren. Managers hebben echter moeite met het maken van fouten want dat betekent dat aandeelhouders , boardrooms en directies andere signalen en boodschappen krijgen dan verwacht en dat kan natuurlijk niet. Deze mensen moeten tevreden worden gehouden en dat proberen managers te doen door het opstellen van regels, procedures en het gebruiken van allerlei beheersingstechnieken. Onzekerheid wordt daardoor gereduceerd. Dat is nu de rol van een manager. Leaders hebben een andere rol. Zij zorgen ervoor dat de de juiste dingen worden gedaan en dat gebeurt soms niet op de juiste wijze.

Beste Sjir,

Dank voor de reacties.

Ik kan niet anders dan aannemen dat we het volledig met elkaar eens zijn.
Los van de theorie over het onderscheid tussen management en leiderschap. Deze theorie is mij een iets te eenvoudige weergave van de werkelijkheid.
Ik steek de discussie liever in vanuit ethisch perspectief. Waarbij ik vind dat organisaties waarin management hoogtij viert per definitie onethisch zijn. Immers al het geregel en geprodureer leidt tot minder vrijheid van organisatieleden. Dat is onethisch.

Ik ben de laatste die zegt dat management niets bijdraagt aan organisaties.
Ik stel enkel dat; beheersingsdrang onethisch is en innovatief gedrag niet stimuleert. Ik geloof in meer wijsheid dan kapitalitisch managerialisme.


Vriendelijke groet,

Henk

ik kan het met Frank eens zijn dat goed management van een aantal factoren afhankelijk is. Ik vind dat managers onmisbaar zijn in een organisatie. Van belang is hoe gaat een manager te werk, hoe past zij/hij de visie toe en hoe betrekt zij/hij daar de werknemers in, waar liggen verantwoordelijkheden.

Het is van belang dat en manager onderdeel is van een team en er niet boven staat, maar dat de verantwoordelijkheden duidelijk zijn.
Een manager moet ook goed voor ogen houden dat innovatie tijd kost en alleen maar zal slagen met de betrokkenheid van het team.
Een manager zal dan ook moeten inschatten of het team er klaar voor is.
zo zijn er vele factoren en kwaliteiten!

Wat mij betreft een stigmatisering van 'de' manager (en zijn/haar beheersingsdrang). Indien een organisatie zich gesteld ziet voor een innovatie-opgave, en laat ik ervan uitgaan dat die keuze juist is, dan lijkt het me verstandig dat ze daarbij ook een beeld heeft hoe en vooral óf het management daarin een (al dan niet) dominante rol heeft. Ik ben graag bereid te geloven dat juist vrijheid geven aan wijsheid, dus zonder een hijgende en naar resultaten strevende manager in je nek, tot innovatiever ideëen en uitwerking daarvan zal leiden. Frank de Groene geeft in zijn reactie ook terecht aan dat de ontwikkelfase waarin een organisatie zich bevindt en de taakvolwassenheid van de medewerkers, de innovatiekracht en de daarbij gewenste mate van managementbemoeienis mede bepalen.

Allen

Wat ik in onderstaande discussie aardig tot uitdrukking vind komen is de verwarring die er eigenlijk bestaat tussen innovatie, het marketen van innovatie, het innovatief labelen van de conventionele praktijk, en het creëren van innovatief gedrag.
Innovatie wordt op heel veel manieren gebruikt en geinterpeteerd. (<a href="http://www.innovatieforganiseren.nl/2007/01/03/advies-gevraagd/vraagbaak-3/ " target="blank">Zie een kleine discussie hierover.</a>) Consensus is er niet. Dit maakt innovatie als startpunt voor beleid al wat problematisch. Want iedereen heeft er een ander beeld bij.
Waar het wel altijd om gaat natuurlijk is vernieuwen. De behoefte aan vernieuwing lijkt zo goed als genetisch bepaald. Dit is zo langzamerhand geen middel meer tot verbeteren, maar doel op zich geworden. Wat mij wel opvalt is dat innovatie een sterke technologische klank heeft. Succesverhalen gaan over sprongen voorwaarts in technologisch kunnen, en nooit over het slimmer toepassen van wat er al is. Uiteindelijk draait innovatie vooralsnog om geld (voor wie wil discussiëren over ethiek...).

Innovatie wordt op dit moment daarom te pas en te onpas gebruikt als marketingkreet. Innovatie is vaak puur marketing, hype. Het is dus wel zo verstandig als bedrijf innovativitet uit te stralen. Dit doen ze onder andere door het vertalen van normale zaken en werkzaamheden in beter te verkopen, meer sexy zaken. Er worden tegenwoordig de meest exotische vormen van management op organisaties losgelaten.
Op zich zou je dit als innovatief gedrag kunnen bestempelen, het feit dat we de dingen voortdurend een nieuwe naam geven. Maar wat is innovatef gedrag? Gedrag is nog lastiger te definiëren dan innovatie. Wie moet immers in welke rol welk gedrag vertonen om door te gaan voor innovatief (of passend in een innovateve omgeving)? Da's niet eenvoudig te beantwoorden. Is innovatief gedrag een vorm van anarchisme waarin ieder doet wat hem goed dan wel slim voorkomt?

Wat wel tussen de regels doorklinkt is dat innovatief bezig zijn minder formele en informele begrenzingen voor het individu nodig heeft. We hebben het niet voor niets steeds over flexibiliteit. De <a href="http://www.innovatieforganiseren.nl/2006/09/26/innovatieforganiseren/de-fruitige-ideeen-van-cnv-bedrijvenbond/" target="blank">innovatie-agenda van CNV</a> staat wat dit aangaat - net als alle vakbonden - nog met beide benen in het streven naar zekerheid en vastigheid. De behoefte aan regelzucht en bureaucratie laat zich dus net zo goed verkopen als innovatie, als het afbreken ervan.

Innovatie heeft altijd richting. Richting dient natuurlijk te worden bewaakt. Wil je vooruit, dan moet je ook kunnen sturen. Dus het willen controleren van medewerkers binnen een organisatie kan eigenlijk niet als onethisch worden aangemerkt. Mits de richting maar duidelijk is en iedereen weet wat er van hem of haar wordt gevraagd. (En dat kan voor de ene innovatief gedrag vergen en voor de andere neerkomen op business as usual.) Innovatie heeft context. Innovatief gedrag dus ook.
Een belangrijke voorwaarde is wel dat de regels niet voortdurend blijven veranderen. Dit leidt namelijk alleen maar tot verwarring en onrust in de organisatie. Kantelen om het kantelen leidt nergens toe, ook al is het naar buiten toe 'innovatief'.
Juist het aaneenlopend opgaan van managers in weer een nieuwe managementinnovatiehype is in dit licht wel onethisch. Innovatie is namelijk geen (marketing)doel, maar een middel tot verbeteren.

Luc,
Behoefte aan vernieuwing genetisch bepaald?.
Ik denk van niet. Behoudens enkele zéér zeldzame genotypen, zoals fietsers, bergbeklimmers, hardlopers) is de mens van nature liever lui dan moe. Verder valt alles- en stroomt water vaker omlaag dan omhoog, behoudens extreme omstandigheden.

Vooral aan de gebruikerskant zie je dat: er zijn talloze voorbeelden van “vernieuwingen” die door de doelgroep massaal verworpen werden. Coca Cola (classic flesje veranderd), Revox, Quad (run op oude modellen) om er maar een paar te noemen. Zippo is Zippo is Zippo. Nu en over 1000 jaar noch mits . . . mits er iets gebeurt waar de consument op zit te wachten. Dat gaat over perceived quality, niet over wat de fabrikant denkt dat “leuk”is.

De sterk technologische kant van innovatie (push of technology driven innovatie) is verklaarbaar:
Daar zit kennis over “wat kan” of zou kunnen. De vraagkant van innovatie (pull of market driven innovatie) heeft een aantal dingen minder:
• kennis om uit te filteren wat gewenst is en waar men voor wil betalen
• organen om hun (fuzzy!!!) stem te laten horen
• behoudens belangen verenigingen geen duidelijke signalen
• vaak ontbreken van een spreekbuis richting fabrikanten / leveranciers

Macht der gewoonte
Geld speelt zeker een rol, maar vaak geen positieve. Onderhandelingen over gezamenlijk recht op een ontwikkeld octrooi ontaarden vaak in een basishouding van “the winner takes all”. Het KAN wel!. Grote bedrijven doen dingen samen omdat research vaak door één partij niet meer is op te hoesten door de mondiale schaal waarop concurrentie wordt bedreven.

Tevens zijn economische wetmatigheden waar hele generaties mee zijn groot gebracht aan het veranderen. Schaarste drijft prijs op wordt langzaam vervangen door “Give away, collect later”. Lichtend voorbeeld is Microsoft: die snappen wel hoe het werkt.

Disruptive en lineaire innovatie
Product verbetering is lineair: méér (of minder) van hetzelfde. Disruptive is een radicale breuk met het verleden. Van radiobuis naar transistor was er zo een. iPod, bijvoorbeeld, hoe mooi ook en succesvol ook is in feite geen echte vernieuwing.

Organisatie
Ik ben van mening dat “de organisatie”, weliswaar traag maar tòch, vanzelf en organisch groeit uit de veranderende wensen op de markt. Zelfs in strak geleide bedrijven is daar op moleculair niveau (Jan, Piet, Klaas) inderdaad vaak sprake van anarchisme. Dat is logisch: nieuwe dingen zijn bijna per definitie strijdig met gebaande paden (lees procedures en bevoegdheden). Een innovatie op organisatorisch vlak is dan ook niets anders dan ruimte creëren voor gericht experimenteren.

"And the times they are a changing" zong Bob Dylan. Innovatie heeft altijd richting. Zeker weten. Dat is inherent aan beweging. Het enige dat (theoretisch) geen richting heeft is iets dat “in rust is”. En dan nog moet je goed kijken ten opzichte waarvàn.

Regels niet voortdurend veranderen.
Kijk, precies HIER zit de pijn. Dat is weer de inertie waar we het al eerder over hadden. Niet de regels moeten bevroren worden, maar mensen moeten getraind worden om te kunnen werken met veranderingen, onzekerheden en voor de 85e keer opnieuw “een kunstje leren. En dat niet alleen voor deze ene keer (project), maar vanaf nu voortaan elke dag opnieuw.

Ik denk hierbij aan de mislukte proef bij Volvo, lang geleden. Men dacht dat het betrekken van de arbeiders bij het eindproduct zou bijdragen aan de kwaliteit van het eindproduct. Aldus werden ploegjes van begin tot eind “met elke nieuwe auto mee verschoven” door het productieproces. Dat ging eerst niet goed, toen wat beter en vervolgens weer slecht. "Koppie erbij" liet geen ruimte voor gesprekken over de disco, voetbal, wie het met wie deed of andere levensbepalende uitingen. Dus terug naar de lopende band van Charley Chaplin’s “Modern Times”.

Als je me niet geloof moet je eens proberen iemand die 40 jaar heerlijke gehaktballen heeft gemaakt te vertellen dat ze beter plat geslagen kunnen worden i.v.m. de warmte absobtie. Oma’s recept maar dat is iets héél anders: dat is nostalgie. En dat is ook goed.

Good Luc(k)

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer