Hoogleraar Jaap Boonstra sluit hier mooi op aan. Hij stelt dat veranderingen opleggen niet werkt. Lees het korte interview met hem: http://www.kluwermanagement.nl/index.aspx?m=article&f=detail&id=57230

Dag Anja
Een herkenbaar verhaal! De wereld is niet zo maakbaar zoals we soms denken.

Begin dit jaar heb ik het boek van Michael Fullan gelezen (The sixs secrets of change). Michael heeft oa.door onderzoek aangetoond dat circa 30% van de geplande veranderingen slagen, de overige 70% blijft vaak steken in een plan. Mensen willen best wel veranderen, mits ze de noodzaak ervan inzien. Veranderingen doorvoeren is een traject van lange adem en gaat nooit vanzelf. Vaak wordt er problemen 'weg-gehoopt'
Het boek gaf mij nuttig inzichten en daarom heb ik er een aantal blogs aan gewijd. Mocht je interesse hebben, zie http://ZwaLu.nl/het-geheim-van-de-zes-geheimen/

Groet, Ludo Zwaan - ZwaLu Training & Advies

Anja,
Wat ontbreekt is zijn de belangrijkste: angst voor onzekerheid en geldende opvattingen.
Om een voorbeeld te geven: bij het toepassen van zaken als “Mean and Lean” en “Just In Time” in de productiebedrijven verdwenen de (tussen)voorraden op de werkvloer. Deze stapels onderdelen en of halfproducten vormden het zichtbare "bewijs" van de orderhorizon en continuïteit. Het weghalen ervan door Just in Time toelevering veroorzaakte een gevoel van grote onzekerheid bij de werknemers op de vloer. Uiteraard ten onrechte, maar tòch! Toverwoord is communiceren.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing en Innovatie Consultant

Beste Douwe, Ludo en Jos.
Dank voor jullie snelle en heldere reactie in de vorm van tips en leesvoer. Inderdaad is er nog veel meer te vertellen over dit onderwerp, we komen het dagelijks tegen in de praktijk en moeten alle zeilen bijzetten om de weerstand om te zetten in draagvlak. Communiceren is daarin zeker cruciaal, daar kan je niet snel genoeg mee beginnen en ook hierin is de kracht van de herhaling niet te onderschatten.
In mijn volgende blog zal ik met name ingaan op de factor "onzekerheid" en dan specifiek in de laatste fase van een project, die manifesteert zich bij zowel de werknemers maar vooral ook de managers en veroorzaakt op dat moment veel ellende, binnenkort dus meer.
groet,
Anja van der Lans

Ooit heb ik gelezen dat het woord 'veranderen' is samengesteld uit de woorden 'ver' en 'anderen'...
Dus bedoeld voor anderen, ver van ons vandaan...

Beste Anja,

Thijs Homan (http://www.ou.nl/eCache/DEF/2/06/238.html) heeft een interessante en bruikbare visie op veranderen, waarbij hij kijkt naar de binnenkant van verandering. Aspecten als zingeving (WIFM!) en het faciliteren (mensen willen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden) spelen bij verandering een belangrijke rol.

Dit sluit aan bij de punten die je noemt, en in mijn praktijk zie ik ze ook (helaas nog te vaak) terugkomen. Wat ik ook zie zijn percepties die leven bij medewerkers, over wat wel of niet mag en kan in de organisatie. Als manager en ook als verandercoach is het vaak niet eenvoudig om die percepties te veranderen, voor de medewerker is het hun werkelijkheid waar ze aan vast houden. Consequent en zichtbaar het goede voorbeeld geven helpt. Als je wilt dat medewerkers meer hun nek uitsteken, doe dat als manager dan ook, en stel je kwetsbaar op. Als ze fouten mogen maken, laat dan zien dat je als verandercoach ook fouten maakt, en hoe je daarvan leert. Doen zegt meer dan zeggen!

Ben Linders

Elke organisatie moet zich voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden.
En volgens mij zien de meeste (en zeker de betere en de loyalere) medewerkers dat ook in en ervaren ze zelf ook dat bepaalde dingen beter anders kunnen.

Wie heeft bij het begin van een veranderingsproces eens aan de medewerkers gevraagd, wat zij denken dat er zou moeten veranderen?
Zou dat nu niet een cruciale stap zijn?

Je moet er dan natuurlijk wel vanuit gaan, dat anderen ook wat kunnen...

Beste Niels en Ben,

Dank voor jullie input. Inderdaad is een goed voorbeeld geven vooral van hoger management en de direct leidinggevende van doorslaggevend belang bij een verandering op de werkvloer. Als dat niet gebeurd en er dus ook niet gemonitoord en beoordeeld wordt op het gedrag is het succes van korte duur.

Het punt van het vragen van input van de mensen die met de verandering te maken krijgen en in mijn geval, geconfronteerd zullen gaan worden met een nieuwe applicatie, is het eerste dat op de veranderagenda staat wat mij betreft. In elk van mijn projecten start ik na de idee vorming met interviews en workshops om input van onderaf te krijgen, mensen op één lijn te krijgen en gedurende het hele traject met communicatie aan boord te houden. Dat zijn dan meestal ook mijn toekomstige key users, testers en supporters in de diverse afdelingen.

En ja Niels, anderen kunnen wel degelijk iets, het zou arrogant zijn te veronderstellen dat wij als veranderaars beter weten wat er moet veranderen, alleen kunnen wij in veel gevallen op basis van onze ervaring bepalen hoe de verandering het meest succesvol kan landen.

Dag Anja,

De lijst met belangrijkste redenen lijkt tamelijk willekeurig samengesteld. Sommige redenen lijken volgens onderzoek (en mijn eigen ervaring) niet echt/altijd relevant, andere belangrijke redenen (b.v. aanwezigheid van noodzakelijke competenties) mis ik.

Ook angst als reden waar Jos naar verwijst lijkt genuanceerder te liggen (zie link) http://www.slideshare.net/evavanwijngaarden/angst-voor-veranderen-een-mythe

Het loskoppelen van gedrag en technologie vind ik niet verstandig. Kijk eens naar de gedragsrevolutie die is ontketend de afgelopen 10-15 jaren als gevolg van internet, email en sociale media. Mensen zijn totaal anders gaan communiceren en samenwerken.

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Beste Anja,

Leuk stukje, alleen jammer dat je in je afsluitende zin spreekt over 'excuses', terwijl dit toch echt legitieme redenen zijn om sceptisch te zijn over een voorgestelde verandering (zo noem je ze zelf ook in de inleiding trouwens, redenen waarom mensen hun gedrag niet aanpassen).
Iemand komt naar je toe, die zegt dat jij moet veranderen.
1. Vaak is niet duidelijk waarom of waartoe.
2. Mocht dit al wel duidelijk zijn, dan wordt dit regelmatig niet concreet gemaakt, maar blijft het steken in kreten als 'klantgerichter worden' of 'meer samenwerken' (niet duidelijk wordt: wat betekent dit voor jou, in jouw functie, welk gedrag verwachten we van jou, maar ook wat kun je aan ander gedrag van mij, als manager, verwachten),
3. Vervolgens komt er eigenlijk niemand meer op terug (hoe belangrijk was de verandering dan eigenlijk?)
4. en word je er ook niet op beoordeeld (niet relevant dus).

Persoonlijk vind ik het niet vreemd dat medewerkers dan wat sceptisch reageren. Volgens mij is de belangrijkste les voor een succesvolle verandering: begin bij jezelf als management, maak eerst zelf het veranderproces maar eens door en voel hoe lastig het is, luister goed naar medewerkers en neem dit echt serieus (en dus niet behandelen als 'weerstand tegen veranderen'!)

Met vriendelijke groet,

Earnie

@Earnie: eens.

Op zich goede opsomming.

Ik mis er nog wel een, eentje die veel wordt vergeten: als de medewerker de indruk heeft of zeker weet dat men het eigen graf moet graven, dan werken de meeste mensen terecht niet mee.

Dit komt vooral voor als de directe leidinggevende/manager bv een 'bully' is en mensen er om persoonlijke redenen uit wil werken. Of als de medewerker weet dat men nog even werk heeft, maar daarna ontslagen wordt.

Mvg
Tony
Twitter: @dagboekbankier

Hallo Anja,

Vanuit mijn paradigma zou ik het woord afrekenen vervangen door verantwoorden.
Afrekenen verwijst naar een afrekencultuur, een negatieve fouten cultuur. Deze cultuur is op zich al onveilig en teveel(disbalans) gebaseerd op een fundamenteel wantrouwen in de loyaliteit en het commitment van medewerkers en veroorzaakt op,zich al een integrale collectieve leerblokkade. Kenmerkend voor domme organisaties. Ja, en dan wordt veranderen nog moeilijker. Wat vind je van de invalshoek "wat hebben mensen en dusdoende medewerkers nodig om optimaal open te kunnen staan voor verandering? Welke mindset en welke externe voorwaardelijkheden roepen motivatie op om mee te willen gaan in een verandering. Dit is minder probleemgericht omschreven en meer oplossingsgericht.

Vr. Gr. @bvr03