Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Oké, Edwin zegt:
"Het probleem zit hem in het paradigma van controle. De oplossing zit hem in een nieuw businessparadigma. Leiderschap is dan geen functie of baan meer met een verhoogd concentraat aan mensen met een opgeblazen ego en/of een onstilbare honger naar macht. Van leiders wordt dan niet meer een onmogelijke combinatie van competenties verwacht.
Leiderschap wordt in die nieuwe organisatievormen teruggebracht naar haar essentie.
Iedereen leidt in eerste instantie zichzelf. Voor het collectief wordt per situatie bekeken wie het best uitgerust is om de rol van leider op zich te nemen. Simpel, krachtig en effectief".
Maar dit is toch ook weer 'gewoon' een column over leiderschap, die probeert een nieuw licht op het onderwerp te laten schijnen? Wat mij betreft niets mis mee, maar waarom dan een titel gekozen, die daaraan geen recht doet en het onderwerp in een vals daglicht plaatst?
Dat ondermijnt immers de essentie van de boodschap, omdat zo de column als geheel eerder overkomt als reactief en 'tegen-afhankelijk', dan als een vrije uiting van 'zelf-leiderschap'?
Jammer, want het is al lastig genoeg om het denken over organiseren en leiderschap op een nieuwe leest geschoeid te krijgen. En dat is toch waar het bij een nieuw paradigma om gaat, nietwaar?
Ik kan de Heer de Bree wel volgen in zijn redenering. Er wordt m.i. ook teveel 'gezeverd' over de verschillende leiderschapsstijlen etc... Niet dat deze geen waarde hebben maar je komt er niet zo ver mee op de werkvloer. En het is op de werkvloer dat je het met je medewerkers moet zien waar te maken.
We stellen in onze praktijk teveel vast dat leidinggevenden worden aangeworven op basis van diploma of promoveren vanuit de werkvloer en de attitude, een persoonlijke visie op leidinggeven en de basiscompetenties missen om met zijn medewerkers een team te vormen om de visie, strategie en doelstelling van zijn bedrijf of organisatie te beleven en waar te maken. Misschien is er eerder wat meer nood aan het verwerven van deze basiscompetenties om als manager-leidinggevende terug de erkenning te krijgen die hij/zij zou kunnen verdienen dan aan grote theoretische beschouwingen. Zo heb je ook meer kans om vertrouwen te crëeren en ben je minder geneigd in de valkuil van 'het paradigma van controle' te stappen. Zo heb je m.i; ook meer kans om er voor te zorgen dat ' mensen zich verbonden en betrokken voelen. Vanuit die verbinding gaan mensen hun talenten inzetten om bij te dragen aan collectieve doelen. Vanuit persoonlijke ambities en autonome motivatie.'
Vriendelijke groet,
Joan De Winne
www.vision4dynamics.com
Iedereen doet mee aan deze piramidespelen zonder grenzen, waarbij iedereen in gevecht is met iedereen om een plaats aan de top. Dit zinloze en domme gevecht is een vorm van menselijke energieverspilling en veel ernstiger dan de klimaatcrisis.
Hoe minder weerstand in een systeem des te hoger het rendement, geen wonder dat de wereld een gekkenhuis is waar de stress regeert.. Stop met al deze onzin en ga wandelen in de zon, de vrije ruimte is vol inspiratie en frictieloze energie. Alle problemen in de wereld zijn meteen opgelost als we de menselijke piramides opheffen.
"Iedereen leidt in eerste instantie zichzelf. Voor het collectief wordt per situatie bekeken wie het best uitgerust is om de rol van leider op zich te nemen. Simpel, krachtig en effectief."
Dit klinkt mooi, maar werkt denk ik niet. Mensen hebben toch een bepaalde (proces)sturing nodig, ze moeten aangezet worden tot samenwerking en hiermee bereik je dat niet naar mijn mening.
Hoe het wel moet? Dat weet ik ook niet, ik heb maar weinig ervaring op dit gebied (student) maar geef enkel mijn visie in ontwikkeling en probeer van dit soort discussie's te leren.
Maar of de egocentrische, vastgeroeste manager op z'n beloop is, ik hoop het.
In het tweede deel denk ik oplossingen te horen, maar daar komen dezelfde holle begrippen naar voren die in het eerste deel onderuit worden gehaald.
Volgens mij maakt het niet veel uit welke vorm van leiderschap je kiest, zolang er maar echt voor wordt gekozen. Vaak denkt men ergens voor te kiezen, maar wordt toch (als het uitkomt) een andere vorm toegepast. Als je ergens voor kiest, doe dit dan consequent en zorg dat dit ook op een dergelijke manier wordt herkend door de medewerkers.
(Zelf)Leiderschap kent dus vele facetten, die niet altijd door iedereen gekend of begrepen worden.
Zelf heb ik mijn "10 geboden voor effectief en efficiënt leiderschap" opgesteld. Deze geboden zijn even belangrijk voor zelfleiderschap als leiderschap. Het helpt als je eerst jezelf kunt leiden alvorens je een groep leidt. Het kan anders uitlopen op lijden!
Eerste gebod
“Ken je missie, ken je doel.”
Tweede gebod
“Ontwikkel een heldere visie over hoe je de missie gaat vervullen.”
Derde gebod
“Communiceer je visie op een heldere en duidelijke manier naar jezelf, je medewerkers en je omgeving.”
Vierde gebod
Luister actief naar jezelf, je medewerkers en je omgeving.
Vijfde gebod
“Beslis! Onmiddellijk wanneer dit nodig is. Na overleg indien het mogelijk is.”
Zesde gebod
“Wees integer en neem je verantwoordelijkheid op! Walk your talk! Wees eerlijk en
rechtvaardig voor jezelf, je medewerkers en je omgeving.”
Zevende gebod
“Wees respectvol naar jezelf, je medewerkers en je omgeving.”
Achtste gebod
“Wees flexibel. Het meest flexibele systeem is het meest performante!”
Negende gebod
“Wees empathisch. Ontken je eigen gevoelens niet en leef mee met je medewerkers en je omgeving.”
Tiende gebod
“Heb mededogen en begrip voor jezelf, je medewerkers en je omgeving. Er is geen falen, er is alleen maar feedback!”
http://www.byaz.be - http://www.byazcoaching.be
Deze vaardigheden bestaan uit wat je "leiderschapsvaardigheden" zou kunnen noemen(zoals faciliteren van veranderingen, bouwen van een team, coaching) en uit "interpersoonlijke vaardigheden" (zoals bouwen van relaties, netwerken en communiceren). Zonder deze vaardigheden kan geen wederzijds vertrouwen worden opgebouwd, wat een noodzakelijke voorwaarde is voor welke [positieve] verandering dan ook in politiek, bedrijf of samenleving.
Deze vaardigheden kun je mijns inziens aanleren door in ons onderwijs - vanaf de kleuterschool tot en met postdoctorale en bedrijfsopleidingen - structureel meer tijd en geld te besteden aan het interactief ontwikkelen en oefenen van bijvoorbeeld:
• Begrip voor ieders individualiteit (wat zien anderen dat ik niet zie?)
• Effectief communiceren (hoe luister ik actief en breng ik op neutrale wijze mijn eigen mening in?)
• Bouwen en onderhouden van onderling vertrouwen (welke elementen spelen hierbij een rol?)
• Zelfreflectie (wat wil ik werkelijk bereiken, wat moet ik daarvoor leren en doen, wat moet ik bijsturen?)
• Geven en ontvangen van terugkoppeling (zowel positieve als corrigerende kritiek)
• Begrip van groepsdynamica (wat gebeurt er in nieuwe groepen en hoe gaan we hier het beste mee om?)
Voor degenen onder ons die van lijstjes houden de 21 Irrefutable Laws of Leadership van John C. Maxwell. Dat zijn de Laws of:
1. The Lid - Leadership Ability Determines a Person’s Level of Effectiveness
2. Influence – The True Measure of Leadership is Influence. Nothing More, Nothing Less
3. Process – Leadership Develops Daily, Not in a Day
4. Navigation – Anyone Can Steer the Ship, but It Takes a Leader to Chart the Course
5. Addition – Leaders Add Value by Serving Others
6. Solid Ground – Trust is the Foundation of Leadership
7. Respect – People Naturally Follow Leaders Stronger Than Themselves
8. Intuition – Leaders Evaluate Everything with a Leadership Bias
9. Magnetism – Who You Are is Who You Attract
10.Connection – Leaders Touch a Heart Before They Ask for a Hand
11.The Inner Circle – A Leader’s Potential is Determined by Those Closest to Him
12.Empowerment – Only Secure Leaders Give Power to Others
13.The Picture – People Do What People See
14.Buy-In – People Buy into the Leader, Then the Vision
15.Victory – Leaders Find a Way for the Team to Win
16.The Big Mo – Momentum is a Leader’s Best Friend
17.Priorities – Leaders Understand That Activity Is Not Necessarily Accomplishment
18.Sacrifice – A Leader Must Give Up to Go Up
19.Timing – When to Lead is As Important As What to Do and Where to Go
20.Explosive Growth – To Add Growth, Lead Followers, To Multiply, Lead Leaders
21.Legacy – A Leader’s Lasting Value Is Measured by Succession
http://nl.linkedin.com/in/maxkopijn
Als adviseurs, hebben we een discour nodig, een begrippenkader waarbinnen we met elkaar afgesproken hebben wat we er mee bedoelen. Echter dit is niets meer dan een middel om een doel te bereiken. In mijn praktijk is dit doel duidelijk performance verbetering! Als het helpt om dit aan te kaarten door het "leiderschap" te verbeteren moet we dit ook gewoon doen, maar de term is ondergeschikt aan het doel.
We moeten als adviseurs (daar ben ik er ook een van) eens duidelijk maken dat het niet de terminologie is waar het om gaat en dat we een discour hanteren waar de rest van de wereld veelal niet veel van snapt. leiderschap is een kapstok, een modewoord. Een slim gekozen woord helpt ons op weg, op deze manier is er dus absoluut niets mis mee, als we maar niet uit het oog verliezen dat we gewoon die dingen moeten doen waar we een beloning voor ontvangen. Het verbeteren van de business, het verhogen van de performance of datgene waar je als adviser afspraken over hebt gemaakt.
Laten we dus bij deze afspreken dat we onze eigen bedenksels niet te belangrijk maken, er de vruchten van plukken en het inruilen als er een nieuw, beter bedenksel is. Uiteindelijk moet je bij de klant te rade gaan en aansluiten bij zijn of haar begrippenkader.
Ik huiver al als ik het lees en kom daardoor bijna niet meer aan een waardering voor de inhoud toe. En dat is jammer.
De reacties (maar ook het stuk) staan ook vol met wazige begrippen als transparantie, fractaal, autonome motivatie, tegen-afhankelijk, discour.
Als alle adviseurs (ik ben er ook een) en managers nou eerst eens leerden heldere taal te gebruiken. Goed leiderschap (net als goed adviseurschap) wordt ondersteund door duidelijk zijn. Die geboden van PB zijn zo gek nog niet.
Goed leiderschap is essentieel. Denken dat mensen hun eigen leider kunnen zijn doet me te veel denken aan de hype van een tijdje geleden: "zelfsturende teams en zelflerende organisaties". Misschien werkt dit als je HB-sigaretten rookt .... (alleen te begrijpen voor de ouwetjes onder ons die vroeger naar de Duitse reclame keken -- greife lieber zur HB dann geht alles wie von selbst)... maar in de praktijk nauwelijks.
Ik ben te lang 'tussen de gewone medewerkers' werkzaam geweest om niet te weten dat er een duidelijke, voorbeeldrol verwacht wordt van 'bazen'. Een manager op cursus sturen om het leiden te leren (of te leren wat voor leider hij/zij is) werkt mijns inziens niet. Wel om bij te schaven, niet om leider te worden. Ik ken veel managers die leiding geven op basis van cijfertjes (de spreadsheet manager). Het worden er steeds meer, lijkt het wel. Over het algemeen hebben die dus geen idee hoe ze echt moeten managen en bijsturen waardoor die cijfertjes beter worden. Ze hebben geen echt leiderschap. Of verwar ik nu leiderschap te veel met managementkwaliteiten? En wat dacht je van al die leiders/managers die alleen gaan voor eigen belang of korte termijn bedrijfsbelang?
Leiderschap houdt in dat je je organisatie de weg wijst en daarin voor gaat. Of je dat nou directief doet of participatief of dienend of .... ? Dat hangt af van de situatie waarin de organisatie verkeert of het probleem dat zich voor doet. Een goede leider is onbewust bekwaam in al die vormen van leiding geven en weet feilloos de juiste stijl te hanteren op het juiste ogenblik. En hoeft de etiketjes die er aan hangen helemaal niet te kennen. Wat dat betreft ben ik het met De Bree eens.
Ik denk dat we bij het inrichten van organisaties te weinig rekening houden met het fenomeen dat voor leiden en managen verschillende (soms tegengestelde) eigenschappen nodig zijn. We focussen op managers en passen die in allerlei modellen in onder de kop leiderschap, dat is vragen om problemen.
In een organisatie heb je de formele managers die zorgen dat de dingen goed gedaan worden. zij zijn noodzakelijk bij onder meer het bewaken van actielijsten en budgetten.
Daarnaast zijn er leiders die maken dat we de goede dingen doen. Die leiders hoeven niet perse een formele verantwoordelijkehid te hebben, het zijn de creatievelingen uit de organisatie die zich vaker bezig houden met wat en waarom en minder met hoe, want daar hebben ze managers voor.
In een slimme organistie werken deze beiden samen.
Aanvulling: "bij de zeer consistent en nauwkeurig in een businessplan GEKOZEN klant".
Als je alleen de klant volgt, weet je niet of je vandaag sportwagens bouwt en morgen pizza's verkoopt. Of zo iets
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
Laatste alinea:" Leiderschap wordt in die nieuwe organisatievormen teruggebracht naar haar essentie. Iedereen leidt in eerste instantie zichzelf. Voor het collectief wordt per situatie bekeken wie het best uitgerust is om de rol van leider op zich te nemen. Simpel, krachtig en effectief. "
Hier staat eigenlijk dat iedereen een eigen mening heeft, zichzelf motiveert en stuurt. Eens! En - gaat de auteur door - daarnaast kent het collectief nog een leider - die het best (wat is dat?) uitgerust is om de rol van leider (=> het leiderschap) op zich te nemen.... De rol is terug gebracht tot de essentie: maar het stuk gaat nu juist niet over wat die essentie dan is!
Dus de vraag blijft staan: Wat is dan - in een nieuw businessparadigma - de essentie van de rol van de collectieve leider? Wat doet deze persoon wel en niet? Moet deze persoon in de essentie juist: directief, participatief, coachend en/of dienend handelen? Als deze leider van het collectief moet zorgen dat ieder individu vooral zichzelf leidt en vertrouwen moet uitstralen... Dat klinkt een beetje als een coachende en dienende leider. Of zijn we dan weer terug bij de eerste alinea?
Kortom: ik mis het antwoord op de vraag die in het artikel wordt opgeroepen. Is leiderschap een achterhaald fenomeen? Uitkomst: er is een collectief leider en die doet iets dat tot de essentie behoort van wat hij/zij moet doen. Maar wat dat is...?
Logisch, dit soort discussie gaan tot de kern van een paradigma.
Het ontbeert mijns inziens organisaties regelmatig aan 2 zaken:
1. creativiteit (het proces van het hebben van unieke ideeen en die ideeen toepassen op een manier zodat ze waarde creeeren
2. (intern)ondernemendschap (het proces waarbij individuen kansen nastreven zonder direct te kijken naar de mideelen die zij op dat moment tot hun beschikking hebben met het oogmerk waarde toe te voegen.
Beide fenomenen zijn gebaat bij drie zaken:
1. Diversiteit
2. Dynamiek
3. Uniciteit
Het is mijn waarneming dat leiderschap bovenstaande vaak in de weg staat.
Slim georganiseerde zelforganisatie is een goed alternatief. Het is pas een goed alternatief als de paradox structuur geeft vrijheid op de juiste manier is ingeregeld. Als dit onderwerp op tafel komt, verdeelt het mensen in grof drie groepen (ook in de reacties meen ik ze te herkennen)
1. Mensen die het een alternatief vinden (en inzien of aanvoelen hoe de paradox ingevuld moet worden)
2. Mensen die niet geloven in het zelforganiserende vermogens van mensen (zij kiezen voor de traditionele inrichting van organisaties en leiderschap)
3. Mensen die wars zijn van regels (zij kunnen vastlopen in desorganisatie, onduidelijkheid en vrijblijvendheid. De tweede groep gebruikt deze voorbeelden altijd als bevestiging van hun gelijk)
Hoe regel je slim zelforganisatie?
1. goed georganiseerde, verregaande participatie (democratische besluitvorming)
2. organiseer de organisatie door autonome cellen of micro organisatie rond een helder thema (klantgroepen, geografich gebied, product of dienst, e.d)
3. regel duidelijk hoe je micro-organisatie opzet, hoe je aan budget komt en wat daar tegenover moet staan.
4. organiseer vergegaande toegang tot informatie met ict (klanten, projecten, kennis, talenten, ideeen, finance, e.d.)
5. reken op vooraf afgesproken waarden en afspraken individuen en micro-organisaties af op toegevoegde waarde
6. loop niet in de weg
Edwin
Leiderschap is ten eerste van alle tijden en zal dat ten tweede ook wel blijven. Maar het gaat meestal niet om leiderschap als "ding". Ik hoor dat er voornamelijk gezeverd wordt over het begrip leiderschap als: "wat is het". De kracht van een begrip is dat we het over hetzelfde hebben als we er met elkaar over praten. Dat lukt in steeds mindere mate door de slijtage. De slijtage is enerzijds het gevolg van veranderingen in de omgeving waardoor de inhoud en de kenmerken van het begrip steeds veranderderen. Anderzijds veroorzaakt het steeds weer aan de orde stellen wat het begrip nu eigenlijk betekent ook slijtage. Want, bijna iedereen heeft er een eigen definitie van en beeld bij. En daar kun je samen lekker over zeveren. Daardoor wordt leiderschap als begrip en als ding enorm onduidelijk. Degenen die beogen het weer duidelijk te maken kunnen er flink aan te verdienen. Dat heeft echter ook zo zijn voordelen. Laten we vijvoorbeeld eens kijken naar onze evolutionaire neven en nichten. Zouden apen ook zo vaak over leiderschap "zeveren" of zouden ze het vooral alleen maar doen? En als je de apen zo ziet zitten: "Wat denk jij dat uiteindelijk het meeste oplevert? Gaan we het nu eindelijk doen of blijven we toch liever met zijn allen lekker zeveren?"
Je kunt leiderschap en management ook definieren door middel van een metafoor. De realiteit is dat mensen doorgaans in een donker bos zitten en niet weten waar naar toe.
Een leider met leiderschap staat dan op. Hij / Zij weet waar men naar toe moet en weet hoe dit kan gerealiseerd worden als groep. Hij of Zij communiceert hier helder over met de groep en overtuigt door de juiste communicatievaardigheden alle leden van de groep om hem / haar te volgen. Onderweg moet er van alles georganiseerd worden, zoals het verdelen van rantsoenen, het inrichten en ordenen van de groep zodat alles vlot verloopt enzovoort. Hiervoor heb je de managers.
Ideaal is je leider ook een manager en je manager ook een leider. Het is de snelste weg uit het donker bos naar het land waar de zon schijnt!