Bijzonder artikel. Als ex-leidinggevende heb ik regelmatig meegemaakt, dat leidingontvangen voor de medewerkers niet zo welsprekend is. Ik heb het idee, dat het ontvangen van leiding alleen mogelijk is als de leidinggevende geaccepteerd wordt. De leidinggevende moet veel tijd aan zijn team besteden en blijven besteden. Ik heb het leidinggeven vaak vergeleken met een gezin draaiende houden. Als er geen veiligheid in de groep aanwezig is, zal een medewerker zich niet laten sturen. Als dat wel aanwezig is, wordt het feit, dat de groep aangestuurd wordt als vanzelfsprekend beschouwd en de opdrachten zonder te veel mopperen uitgevoerd. De medewerkers ontplooien zich beter en tonen meer initiatief.
Dus mijn mening is koester je team en schep veiligheid en de rest volgt vanzelf.

Interessante beschouwing maar zou u als auteurs iets meer kunnen vertellen over wat u ziet als goed leiding ontvangen? Ik begrijp dat het actief is en dat wat goed is situationeel bepaald is. Maar dat blijft wel erg abstract. U hebt vast al wat nadere gedachten.

Mijn eerste reactie is; het onderwerp ter sprake brengen doet zeer verfrissend aan.
In tweede instantie vraag ik mij het nut af van deze optiek, anders dan dat het zeer ludiek is.
We hebben het hier over een paradox.
De mate van leiding ontvangen wordt bepaald door het leidinggeven.
Daar waar onvoldoende op het leidinggeven wordt gereageerd, is er sprake van minder adequaat leidingeven en niet van slecht leiding ontvangen.
Natuurlijk zijn er mensen die makkelijker leiding ontvangen dan anderen. Er zijn zelfs mensen die geheel ongevoelig zijn voor leiding of zelfs alergisch.
In hoeverre er in selectie wel of niet rekening mee wordt gehouden weet ik niet. Ik weet uit mijn eigen assessment ervaring, dat ik er wel degelijk rekening mee heb gehouden.
De belangrijkste reden om er rekening mee te houden is het feit, dat het niet leerbaar is. Er zijn hele volkstammen die niet open staan om leiding te nemen. Denk bijvoorbeeld eens aan al die adviseurs en leerkrachten.

Bart en Bert , ik vind jullie heel creatief met dit verhaal en ben ontzettend nieuwsgierig naar jullie verdere verhaal en onderbouwing.
Hopelijk prikkelt mijn primaire en secundaire reactie en geeft het jullie weer voer voor onderbouwing

Groet,

Ide

Een zeer leuke ingang, echter als leiding gevende heb je niet alleen de verantwoording maar dien je deze ook te nemen. De stelling die hiermee gemaakt wordt is te eenvoudig. Bij aanvang van het eerste contact met de leidingontvanger ontstaat er een gemie als in de relationele sfeer. Deze voegt of niet. Als leidinggevende dien je hier je verantwoording in te nemen en niet afhankelijk te zijn van de onwil van je personeel. Voegend maken of exit! Dit is inherent aan het salaris.

Helaas maar leuk geprobeerd!


Anette Waijers

Kijk naar de sport.

Wekelijks wordt er ergens wel een trainer ontslagen. Hij/ zij krijgt in 99% van de gevallen de zwarte piet toegespeeld.
Waarom wordt er niet eens gekeken naar diegene die de leiding (coaching) ontvangen?

Het recentelijke geval van Lois van Gaal bij het Nederlands elftal is hiervan een voorbeeld. Deels was ik het met hem eens, er heerste een sfeer van ' we doen het wel even'. De kan je nog zo goed leiding geven, als de ontvanger geen wil toont, dan is een geod resultaat ver te zoeken.

Goede resultaten komen van twee kanten: wordt het wat, hoe en waarom duidelijke, begrijpelijk en op ' niveau' uitgelegd door de ' gever' en toont de ontvanger de wil om datgene wat hij/ zij ontvangt om te zetten naar voor hem/ haar begrijpelijke doelen?

Ik ben drie jaar geleden afgestudeerd in de bedrijfskunde en wordt aangestuurd door een manager met een technische achtergrond. Het is inderdaad soms moeilijk om zijn manier van leiding te accepteren, omdat deze volledig indruist tegen de algemeen geldende managementbeginselen van de bedrijfskunde. Wat dat betreft ben ik heel benieuwd naar het vervolg van dit artikel.

Akkoord met de stelling dat dit onderwerp weinig aandacht heeft gekregen.
Maar dit onderwerp kan m.i gemakkelijk behandeld worden vanuit de context van effectieve communicatie. Deze bereik je alleen door uit te gaan van het fenomeen van de ruis, van de verschillen bij de "ontvangers" (cultuur, opleiding en kennis, referentiewaarden, "stam"verbanden), van de aard van de boodschap (goed nieuws, slecht nieuws, en al te vaak ook "geen nieuws"!), van het persoonlijk belang van de "ontvanger", van de percepties door de ontvangers van het "belang" van het onderwerp door de zender en dus van zijn geloofwaardigheid, zijn respect, zijn teamspel, zijn authenticiteit , zijn waarde, kortom zijn "leiderschap"

Naar mijn idee zullen we de ene keer moeten leiden en de andere keer moeten volgen. Dat heeft niets te maken met of je leidinggevend bent of niet. Alsof we niets meer te leiden hebben wanneer we geen leidinggevende functie hebben!! De grootste vraag waar wij voor staan is of we daar waar de situatie het vraagt bereid zijn dat te doen wat de situatie vraagt: leiden of volgen ( ongeacht de positie die je hebt ) Wat ik in mijn dagelijkse praktijk het meeste tegen kom is dat de leider of degene die zou moeten volgen niet anticipeert op wat de situatie vraagt. De leider leidt niet, de volger volgt niet of de leider zou juist moeten volgen en de volger zou juist moeten leiden. In mijn trainingen praat ik met leidinggevenden er over dat wanneer zij een goed leider willen zijn zij ook een goed volger dienen te zijn. Voor mij persoonlijk geldt dat ik het heerlijk vind om te volgen wanneer ik goed geleid wordt.

Bart, Bert en Aart,

Een creatieve inval en een mooi vertrekpunt. Drie opmerkingen:
1. Gaan jullie in de lijn van situationeel leidinggeven ook zoiets ontwikkelen als situationeel leidingnemen?
2. Ik ben benieuwd naar de kaders van deze discussie. Wat nemen jullie niet mee? Bijvoorbeeld het feit dat een leidinggevende meer verantwoordelijkheden heeft dan iemand die leiding neemt.
3. Gaan jullie ook de onderlinge relaties tussen leiding geven en leiding nemen in kaart brengen? Dit kan je bijvoorbeeld wegzetten in twee assen, waarbij je extreme vormen overzichtelijk kan identificeren.

Ik ben benieuwd naar jullie werk. Succes!
Bertram

Ik ben de mening toegedaan dat leidinggeven en ontvangen een interactief proces is.
Heeft de ontvanger vertrouwen in de leidinggevende en andersom, ook in een hierarchische situatie, dan is alles mogelijk waarbij door de gever wel rekening dient te worden gehouden met feedback en de mogelijke participatie en het proces hierna.
Is er wantrouwen en dus angst vergeet het dan maar, zowel voor de gever als de ontvanger (hiervan zijn weinig leidinggevende zich bewust).
Weerstanden alom ook al worden deze niet uitgesproken, dit is dan voor menig organisatie een gemiste kans, en leidt tot grote kennis onbenutting en demotivatie (dus passief).

Ook scholing in het geven en ontvangen van feedback wordt vaak vergeten.
Hiermee wordt de verandercapaciteit en de veranderbeidheid van de organisatie ernstig beknot, wederom een gemiste kans.

Dus eens met stelling maar zowel voor de gever als voor de nemer is er werk aan de winkel.

Een gemiste kans. De meeste leidinggevende hebben geen inhoudelijke kennis van zaken wat hun personeel doet. Alleen hoofdlijnen zijn belangrijk. Wil je iemand goed aansturen is inhoudelijke kennis noodzakelijk. Het personeel voelt het goed aan dat de manager inhoudelijk niet goed op te hoogte is.....dus voelt men zich in de steek gelaten. Helaas doen daar vele vette diploma's of titels hier geen oplossing bieden. Terug naar vroeger dus....onderaaan de ladder beginnen en opgroeien in het bedrijf.... Dan is het spel van leidinggeven en ontvangen ook beter te begrijpen voor de manager.........logisch..hij kent de cultuur, het gevoel wat de medewerkers hebben.

De vele reacties op onze column sterken ons in het idee dat het ontvangen van leiding een actueel thema is. In een aantal reacties wordt gevraagd om voorbeelden van goed en minder goed leiding ontvangen. Bij de slechte voorbeelden van leiding ontvangen denken we bijvoorbeeld aan ontevreden medewerkers die matig of slecht werk afleveren. Dit zou kunnen worden toegeschreven aan slecht management van de leidinggevende, maar is evenzeer de verantwoordelijkheid van die medewerkers zelf. Recent onderzoek in Groot-Brittannië laat onder meer zien dat ontevreden medewerkers in meerderheid hun baas als oorzaak van het probleem aanwijzen. Maar zou dat écht (alleen) aan hun baas liggen? Zou zich niet een vergelijkbaar probleem aandienen als de baas zou worden vervangen door een ander? Wij vermoeden dat het probleem nog niet opgelost is als alle medewerkers in één klap nieuwe bovengeschikten zouden krijgen. Het probleem zit ook bij degenen die leiding ontvangen. En dáár willen we ons op richten in ons onderzoek, omdat we denken dat dit een wat onderbelicht onderwerp is. Wij zijn overigens erg geïnteresseerd in voorbeelden die lezers kunnen aandragen van goed en minder goed leiding ontvangen.Ook ideeën die onze stellingen kunnen bevestigen of ontkrachten zijn uiteraard zeer welkom!

Sommige reacties focussen sterk op de verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Zo stelt Annette Waijers de leidingnemende voor een binaire keus: je voegt je (mooi woord trouwens) of je gaat weg. Wij kunnen ons vinden in de stelling dat de leiding ontvangende weg moet als je je echt niet wilt voegen. Maar de praktijk laat zien dat een heel groot deel van de medewerkers zich een beetje voegt. Dat wil zeggen dat ze zich genoeg voegen om niet ontslagen te worden, maar (net) niet genoeg om echt effectief te zijn. De crux bestaat er volgens ons in om te laten zien dat dit non-coöperatieve gedrag niet alleen schadelijk is voor de organisatie, maar ook voor henzelf. Vervolgens zouden ze kunnen leren hoe ze het gedrag kunnen veranderen waarbij ze beter in staat zijn hun eigen doelen en de doelen van de organisatie te dienen.

Leiding ontvangen is niet eenvoudig, stelt Annabelle. Wij onderschrijven dat. Voor zowel het geven, als voor het ontvangen ervan geldt dat het veel makkelijker wordt naarmate de 'andere partij' er beter in is. Met andere woorden: het geven van leiding is heel wat eenvoudiger als je medewerkers goed zijn in het ontvangen ervan. En andersom: het ontvangen van leiding is veel makkelijker naarmate de leidinggevende beter is in het geven van leiding.
Maar: niet alle leidinggevenden gedragen zich zoals dat moet volgens de regelen der kunst uit de managementliteratuur. (Wij vragen ons zelfs af of dat überhaupt wel mogelijk is, met alle eisen die worden gesteld aan de moderne manager). Belangrijk voor de kunst van het volgen is dat je leiding kunt ontvangen, óók wanneer de leidinggevende minder dan optimaal presteert. Sleutel hierbij is volgens ons het vertrouwen dat degene die leiding ontvangt stelt in de leidinggevende. Het gaat hierbij om de kunst het goede te zien in je leidinggevende en daar uit te halen wat je nodig hebt voor je eigen functioneren.

De column leest als een wake up call: ‘kijk niet alleen naar de leidinggevende, dat is maar het halve verhaal. Ook de leidingontvanger -as such- moet worden toegerust en zichtbaar zijn’. Nadenkend over advanced leiding ontvangen kom ik vooral bij het kunnen inleven in de leidinggevende en zelf positie nemen. Begrijpen van afwegingen, terugkoppelen, afstemmen van taken, afbakenen eigen verantwoordelijkheid etc. Hoe beter iemand dit kan en hoe meer de leidinggevende hierop inspeelt des te vager het klassieke verschil tussen de een en de ander. Leiding geven en ontvangen evolueert naar een ander samenwerkingsmodel. Ik denk daarom dat jullie boodschap een stadium markeert van wat je de ‘emancipatie van de leidingontvanger’ kan noemen. Waar dit doorzet kan het leiden tot opheffing van de soort. Emancipatie van de een (ontvanger) dwingt de ander (leidinggevende) tot heroriëntatie op zijn rol. Een nieuw samenwerkingsmodel wordt geboren. Hoe kijken jullie aan tegen deze zienswijze?
Marijn de Geus

Ons valt op dat het onderwerp van onze column veelal wordt gezien als verfrissend. Waarom was er eigenlijk nauwelijks aandacht voor het complement van leiding geven?

Sommige reacties bevatten ook direct een relativering van het belang van het onderwerp. Kan het ontvangen van leiding niet makkelijk worden beschreven vanuit reeds bestaande theorieën? Michel Vandermeulen draagt als suggestie aan dat het concept leiding ontvangen geheel past binnen het concept van effectieve communicatie.
Ik ben het op dat punt slechts ten dele eens. Natuurlijk: effectieve communicatie bepaalt voor een groot deel hoe effectief leiding kan worden ontvangen. Hetzelfde geldt ook voor het leiding geven; effectieve communicatie vormt een belangrijk deel van de vaardigheden om goed leiding te kunnen geven. Maar voor leiding geven gelden ook enkele specifieke vaardigheden; het vormen en uitdragen van een visie, het geven van richting, het meekrijgen van de medewerkers, et cetera. Dit specifieke element voor leiding geven is voldoende voor boekenkasten vol over dit onderwerp. Zou een beetje meer aandacht voor het ontvangen van leiding dan niet op zijn plaats zijn?
Ik denk van wel. De vaardigheden die nodig zijn voor het ontvangen van leiding zijn essentieel voor het goed functioneren van iedere organisatie. Maar ze worden ondergewaardeerd omdat er weinig aandacht voor is. Welke personeelsadvertentie vraagt nou om de volgende vaardigheid: 'de uitgezette visie nauwkeurig te interpreteren en nauwgezet uit te voeren'?

Marijn de Geus beschouwt de column als een 'wake up call'. Hieraan koppelt hij de vraag of het niet tijd wordt het hele model leiding geven/leiding ontvangen opnieuw te bezien. Is er geen sprake van volledige emancipatie van de leidingontvanger?
Nee. Dat is volgens mij niet het geval. Er bestaat wel degelijk een groot verschil tussen degene die leiding geeft, en degene die leiding ontvangt. We durven zelfs te suggereren dat de emancipatie van de leidingontvangers wat te ver is doorgeschoten. Initiatief en zelfstandigheid zijn competenties die in veel westerse landen (en ook in Nederland) wat veel nadruk hebben gekregen ten opzichte van bijvoorbeeld loyaliteit.
Maar Marijn de Geus heeft volgens ons wel een belangrijk punt. Leiding geven en leiding ontvangen hebben wel degelijk veel overeenkomsten. Om een vergelijking te gebruiken: het tegenovergestelde van het gooien van de bal is niet het vangen ervan, maar het níet vangen ervan. Leiding geven en leiding ontvangen betekenen beiden betrokkenheid bij de organisatie. Het tegenovergestelde van leiding geven is dan ook niet leiding ontvangen, maar onverschilligheid.
Dan een ander punt van Marijn de Geus. Nadenken over de rol van het ontvangen van leiding kan wel degelijk leiden tot andere gedachten over het leiding geven. Wie om zich heen obeserveert wanneer er leiding wordt gegeven en wanneer er leiding wordt ontvangen, kan constateren dat de rollen soms wisselen. De richting waarin de leiding wordt gegeven wisselt dus. Zo ontvangt een secretaresse leiding van haar baas, maar is zij tevens in sommige gevallen degene die bepaalt hoe dingen lopen. Een goede secretaresse beheert de agenda van haar baas met straffe hand. Dit soort verschijnselen intrigeren ons zeer. Ik vermoed dat dergelijke 'inverse' relaties vaak voorkomen. En ik vermoed dat het heel goed is dat veel leidinggevende/leidingnemende relaties invers zijn.

De sociale werkelijkheid in organisaties is veel complexer dan in een eenvoudig binair model van leiding geven en leiding nemen kan worden beschreven. Maar goed, dat model is al twee maal zo complex als dat monotone gehamer op de kunst van het leidinggeven en dat is pure winst. Hulde.
Ik stel echter voor om een verschil aan te brengen tussen leidinggeven (een woord en wel een werkwoord) en leiding geven (twee woorden), of liever: de leiding geven. Overal waar mensen complexe taken moeten volbrengen, wordt iemand de leiding (zelfstandig naamwoord) gegeven. Dat is al miljoenen jaren bewezen heel praktisch te zijn. Het is een activiteit van de leidingnemenden (in het binaire model), die dus in feite de leiding aan iemand geven. In beginsel is de leiding ook weer terug te vorderen, zoals we op 22 januari weer zullen zien. En er ontstaan op den duur altijd onhoudbare spanningen als eenmaal gegeven leiding niet meer wordt afgestaan. Zie bijvoorbeeld Irak.
Zijn op het niveau van het team dit soort processen al ingewikkeld, op het niveau van de organisatie of het land wordt het echt onoverzichtelijk. Degenen die de leiding is gegeven en hem hebben geaccepteerd (ontvangen?) ontkomen er niet aan om taken te delegeren. Dat doen ze aan managers, die wij vreemd genoeg weer leidinggevenden noemen.
Bent u er nog? De verwarring zit 'm in de taal die we bezigen, zo wil ik maar zeggen. Die taal roept een heel ander beeld op dan de werkelijkheid die we ermee willen beschrijven. Leiding geven en leidinggeven klinkt hetzelfde, maar er worden diametraal anders gerichte processen mee bedoeld.
Language is never innocent. Ook niet in dit geval, moeten we aannemen. Zou het zo kunnen zijn dat leidinggevenden (een woord) er alle belang bij hebben om dit misverstand in stand te houden? Immers, wie eenmaal macht en/of status heeft gekregen, staat 'm niet makkelijk meer af (wat overigens ook zo z'n funtie heeft, zolang de sociale spelregels maar in acht worden genomen, maar dat terzijde).
Stellingen.
1. Er gaat in organisaties ongelofelijk veel energie om aan het terugvorderen van de leiding bij mensen aan wie hem nooit gegeven is.
2. Managers worden alleen dan geofferd wanneer de geloofwaardigheid van degenen die meent dat hij de leiding heeft gekregen in het geding is.
3. De leiding geven kan eigenlijk alleen maar van onderaf.

Harold Janssen sluit in zijn reactie enerzijds aan bij een aantal eerdere reacties en voegt daar nog wat aan toe. Zijn opmerking over de complexe relatie tussen leiding geven / leiding nemen strookt aardig met wat er eerder op dit onderwerp is opgemerkt en sluit ook aan bij wat ik in een eerdere reactie de 'inverse' relatie noemde; de 'richting' waarin de leiding plaatsvindt kan soms wisselen. (Ik gaf eerder het voorbeeld van de relatie tussen de secretaresse en haar baas, waarbij op een aantal aspecten de secretaresse de leiding heeft). Mij valt op dat bij het nadenken over het ontvangen van leiding blijkbaar al snel de gedachte opkomt dat een relatie nooit zuiver 'leiding ontvangend' is, maar dat de leidinggevende en de leiding ontvangende rollen kunnen wisselen. In de managementliteratuur over het geven van leiding wordt aan het inverse karakter overigens veel minder aandacht besteed. Maar dat terzijde.
Verder maakt Janssen een onderscheid tussen leidinggeven en leiding geven. Het verschil zit hem in het al dan niet aanbrengen van de spatie. Taalkundig vind ik dit onderscheid wat te subtiel; wanneer je beide termen uitspreekt kun je het verschil zelfs helemaal niet horen. Maar ik denk dat ik begrijp wat Janssen bedoelt. Het gaat erover dat de leidingontvangende een mandaat verstrekt aan degene die hij accepteert als zijn leidinggevende. Dit veronderstelt dus een keuze van degene die leiding ontvangt. Ik ben het eens met deze gedachtengang. Volgens mij staat bij effectief leiding ontvangen deze keuze centraal. Van wie ontvang je leiding? Op welke aspecten? En wanneer ontvang je deze leiding? Iemand die effectief leiding ontvangt maakt (al dan niet bewust) de goede keuzes.

We vinden het vanzelfsprekend dat een vakman die leiding gaat geven een training krijgt in professioneelleidinggeven.
Minder vanzelfsprekend is het dat een vakman die medewerker gaat worden een training krijgt op het gebeid van medewerkersvaardigheden. Het gaat dan om niet functiegebonden vaardigheden, waaronder leiding ontvangen. Ons bureau (www.effting-knoppert.nl) is al 13 jaar bezig met trainingen op het gebied niet functiegebonden medewerkersvaardigheden. Vanuit de medewerkerscompetenties zijn diverse trainingen ontwikkeld, waarvan de training Basic Employees Competentie wel de belangrijkste is. Er wordt daar aandacht besteed aan typische leidingontvang vaardigheden (Opdracht aanvaarden, feedback ontvangen=onderzoeksplicht, rapportage, motivatie, weerstand e.d.). Daarnaast trainen we medewerkers op het gebied van zelfkennis, time- en stressmanagement, vergroten van prestatievermogen e.d.). Samengevoegd met sociale vaardigheden (presenteren, communicatie enz.) ontstaat er een geheel van professionele medewerkersvaardigheden. Binnenkort verschijnt bij ons het boek "Professioneel medewerken" waarin per hoofdstuk alle niet functiegebonden vaardigheden voor medewerkers uitgewerkt zijn. Uiteraard is ons bureau verheugd te lezen dat er steeds meer mensen doordrongen raken van de medewerekr als belangrijkste parameter van succesvol functioneren van organisaties.
PS: het zal niemand verbazen dat leidinggevenden ook medewerkers zijn. In onze leidinggeeftrainingen besteden we veel aandacht aan niet functiegebonden medewerkersvaardigheden. Veelal blijkt dat het matig functioneren van leidinggeven te maken heeft met onvoldoende ontwikkelde medewerkersvaardigheden (b.v. kankeren over de organisatie, geen vertegenwoordiger kunnen zijn van de organisatie naar medewerkers enz.).

Hallo Bart, Ber en Aart,
Op amazon zag ik dit nieuwe boek: The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders by Ira Chaleff .

Omschrijving: From Publishers Weekly
Business consultant Chaleff points out that most of us at different times are both leaders and followers. Many books, he notes, have explored and analyzed the former role but almost none the latter. Following is often stigmatized, he argues, as docility, weakness or failure to excel. His handbook shows that a courageous follower can be an enormous asset to a leader, and he pinpoints five dimensions in which that courage can be demonstrated: assuming responsibility, serving, challenging, participating in transformation and, given the worst-case scenario, leaving. The book should be of value for those working in businesses where "committeemanship," or team playing, is now the rule in executive ranks.


Wellicht interessant voor jullie?
met vriendelijke groet,
Coert Visser