in t artikel valt de volgende regel op vanwege de tijdgeest en het heersende paradigma in de tijd waarop een dergelijke 'zin' kiemkracht heeft in de 'schepsels', die wij overigens schijnen te zijn:

"de plicht die wordt toegedicht aan de werknemer om zich als verantwoord schepsel op te stellen, ook en zeker in de arbeidsrelatie."

ik beperk mij hier tot n andere, een alternatieve zin vanuit n mogelijk nieuw paradigma (waar ik hier even niet op inga anders dan met n verwijzing naar het NEEN, de NEE-perikelen, op de europeese grondwet)

'waar het als zinvol wordt geacht 'n nuttige bezigheid te hebben voor jezelf en/of voor jezelf met anderen samen is er in wezen geen plichtsbesef om te doen. het wordt vooral n plicht om te doen als je in dienst bent van een ander, die je betaalt voor je diensten om je in te zetten met de aangesproken talenten die je hebt, die je inzet tijdens dat samenwerken.

Het toedichten van plichten is een bezigheid die vandaag de dag, 14 juni 2005, onderhevig is aan de nodige kritiek. De grootste 'mens-vijandige' constructie blijkt veelal ook de nederlandse staat. En dan komt de vraag om de hoek ... is er nog gezag ... of misschien beter ... is er uberhaupt wel gezag nodig ... voor de huidige vakman.
Het is aanbevelenswaardig om de relaties die zijn aangegaan kwalitatief te laten zijn door de groeipijn daar vooral mogelijk te maken in het elkaar (te) volgen, (bege)leidend te volgen. met geduld (be patient)."

nb
is een burgerraad een oplossing voor de relatie leiders/volgers ? weerklinkt mijn echo ...

Beste Eelke,

Ik heb met interesse je recensie gelezen. Je beschrijving is een goede aansporing voor mij om "De kunst van het volgen" mee te nemen in mijn vakantiekoffer. Naast jouw waardevolle opmerkingen heb ik nog een aantal vragen m.b.t. goed volgerschap ('citizenship' ?) in organisaties. Ik ben benieuwd naar je reactie.

Als adviseur van ondernemingsraden valt het me op dat de dimensies van de betrokken en geëngageerde medewerker zoals die door Chaleff worden beschreven in de dagelijkse praktijk inderdaad maar moeilijk tot stand komen. Niet alleen stuit dergelijk gedrag vaak op onbegrip bij de leider (... al bewijst hij/zij soms wel lippendienst aan dit ideaalbeeld) , maar ook de medewerker zelf voegt de daad niet bij het woord. Hoe komt dit? Hebben de auterus van "De kunst van het volgen" hier een antwoord op gevonden? Hebben we in algemeenheid (en HR-professionals voorop...) niet een te rooskleurig mensbeeld voor ogen van de moderne werkende mens? En leidt dit mensbeeld niet snel tot een gevoel van frustratie als participatie niet van de grond komt?

Verder vroeg ik me bij het lezen van je recensie af of de auteurs in hun boek ook uitspraken hebben gedaan over specifieke situaties en/of context waarin de zes volgerschapstijlen effectief zullen zijn. Een medewerker of leider zal naar zijn/haar aard of karakter geneigd zijn een bepaald type leiderschap/volgerschap te vertonen. Is het nu zo dat de medewerkers om effectieve interactie tot stand te brengen zich in hun volgerschapstijl moeten aanpassen aan de leider, hetgeen het woord 'volger' impliceert? Of is het juist de leider die zich, als ware een kameleon, situationeel zou moeten aanpassen, afhankelijk van het type volger in zijn team/afdeling/organisatie?

Tot slot nog een opmerking bij de belangrijkste conclusie van het boek. Je schrijft: "... een leider die zo min mogelijk een beroep doet op zijn formele positie, maar zoveel mogelijk zijn medewerkers tot wasdom laat komen". In mijn adviespraktijk merk ik dat de laatste jaren juist weer een soort no nonsense managerstijl in zwang raakt, namelijk één van mouwen opstropen, duidelijkheid verschaffen en top-down instructies (a la Judith Mair). Laat deze stijl de werknemer in vertwijfeling achter omdat hij/zijn wordt belemmerd in paticipatie en eigen verantwoordelijkheid? Ik merk vaak dat werknemers het wel fijn vinden dat er eindelijk weer eens echt gestuurd wordt op de afdeling! Hoe past deze observatie in de conclusie van de auteurs?

Groet,

Edwin Lambregts

Beste Eelke,
In eerste instantie nieuwsgierig vanwege de titel, heb ik je recensie gelezen. Het verwarrende zit in het woord "volger" (wie volgt wie nu eigenlijk in wat en waarom?). Ik begrijp dat het een poging is om een handreiking te doen naar het "falende" leiderschap. Als het leiderschap een probleem vormt, waarom dan een oplossing zoeken bij de medewerkers?

Idealiter zou een leider vooral een "lichte leider" moeten zijn en de medewerker een "zware volger" . Is dat niet hetzelfde als: zorg dat je team evenwichtig (complementair) in elkaar steekt en je als leider vooral je zelf kent. Welke type medewerkers doen jou als leider excelleren en welk type leider geeft de ruimte en aanzet aan medewerkers om boven zichzelf uit te stijgen. Welk type organisatie zou dat nou niet wensen? En waarom lukt dat nou steeds maar niet? Zijn we weer terug bij af...
In ieder geval "voer voor nadere discussie", lijkt mij.

Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Een wat late reactie Edwin, excuses daarvoor!

Je stelt een aantal vragen c.q. plaatst een aantal opmerkingen. Ik neem ze even door.
Je eerste opmerking betrof de rol van de volger: kan hij wel participeren? Een interessante vraag. De auteurs van het boek gaan er slechts globaal op in. Mijn eerste reactie is: een volger is niet voor niets een volger, anders was hij wel leider geworden! De persoonlijkheidskenmerken van "leiders" zijn over het algemeen toch wel anders dan die van "volgers". M.i. moet de leider de condities scheppen dat een volger optimaal tot wasdom kan komen. Je zou kunnen zeggen dat de randvoorwaarden door de leider worden geschept, waardoor de volger kan floreren. De praktijk is overigens weerbarstig. In dit kader verwijs ik je naar een artikel van Pasmore en Fagans in de late jaren ´90, waarin ze ingaan op de omstandigheden waaronder participatie kan ontstaan.

Je tweede opmerking had betrekking op de context waarbinnen de relatie leider-volger tot zijn recht komt. De auteurs werken dit niet echt uit. Wel een interessant punt. Immers, het maakt natuurlijk nogal wat uit of je het hebt over een advocatenkantoor of over een productie-onderneming!

Je laatste opmerking heeft betrekking op de "nieuwe stoerheid" (´mijn woorden´) onder management: mouwen opstropen, orders uitdelen etc. Of dit op termijn echt gaat werken, betwijfel ik. Wellicht ken je de theorie van "sturing versus zelforganisatie" van prof. W. Mastenbroek. Het management kan, nee moet, duidelijker richting bepalen en kaders aangeven, maar medewerkers moeten vervolgens deze ruimte benutten (zelforganisatie). Met name in een meer kennisintensieve samenleving, is een te sterke topdown-stijl van leidinggeven m.i. niet productief.

Groet!
Eelke