Pakkend en transparant. Geeft goed inzicht in de dimensies van (inderdaad het zoveelste) quadrant. Maar wat meer wezenlijk is: het boort een laag aan die in de regel verborgen blijft: de fundamentele waarden en normen van de adviseur, die ten principale zichzelf 'verkoopt' tezamen met zijn expertise, kennis en advieservaring.
Prikkelend voor iedere adviseur die de confrontatie aan wil met de ethiek van de eigen adviespraktijk en wellicht een aansporing om toch weer eens die meer dan uitstekende gedragscode van de Orde van Organisatieadviseurs uit het archief op te diepen.

Een paar vragen naar aanleiding van het erg aardige artikel:
1-Welk paradigma bepaalt de inhoud van dit artikel?
(Naar mijn smaak vanuit het individuele ontwikkelingsdenken geschreven. Integer en waardevol, maar is dat niet slechts een van de facetten van waaruit het adviesvak wordt bedreven?)
2-Als de individuele ontwikkeling van de adviseur ook marketingtechnisch centraal staat waarom dan nog bureau's? (Misschien aardig om te vertellen dat ik een bureau ben begonnen, redelijk conform de beschreven aanbevelingen. Eigen visie, veel ruimte voor individuele ontwikkeling. Na twee jaar zijn inmiddels een paar adviseurs verzelfstandigd en zijn alle investeringen in individuele ontwikkeling voor het bureau tevergeefs)
3-Zit de markt wel te wachten op de visie van de adviseur/het bureau. (Ik werrk nu al geruime tijd vanuit een eigen visie en benadering, maar er heeft nog nooit een klant dieper op doorgevraagd. Klaart u de klus liever meneer, dan zien we wel of uw visie werkt.)
4- Hoe fout is het om een klus aan te nemen die je misschien niet geheel en al lijkt aan te kunnen als er verder geen werk is? (waarschijnlijk een herkenbaar dilemma in deze moeilijke tijden)

Al met al is het aardig om slechts vanuit het individuele ontwikkelingsdenken de do's en dont's voor de adviseur en het bureau te omschrijven. Maar een gezamenlijke visie, onderlinge cohesie, response en stimulans van collega's, een integer marktbeleid, een effectieve marktcommunicatie, afgestemde werkprocessen, goede ondersteunende instrumenten: het zijn allemaal aspecten die inwerken op het functioneren van adviseur en bureau.
Zou een integrerende visie vanuit al deze aspecten mogelijk zijn?

Ik herken de uitdaging die in het artikel aan de orde wordt gesteld. In de opbouwfase van ons team projectmanagers vinden we gezamenlijke waarden en normen. We zijn allen overtuigd dat in ons werk de mens en het team in het centrum moet staan. De rest is belangrijk doch "slechts" ondersteunend (IT, organisatie, processen etc.). De volgende vraag is hoe we onze kennis, ervaring, producten en ons "zijn" aan de man brengen. Dat leidt tot de vraag naar profilering als Bureau of als Individu. Wij geloven in de voordelen van een sterk team dus proflieren we ons Bureau eerder dan het Individu doch als je consequent de mens als uitgangspunt neemt, dan moeten we de inhoud van dit artikel binnenkort zeker aan de orde stellen.

Adviseren is net zo trendmatig als de economische, politieke en maatschappelijke ontwikkelingen. Een succesvolle adviseur weet binnen deze veranderende context zijn stijl van adviseren voortdurend aan te passen. De 4 genoemde adviseurstijlen zijn leuk, maar te geisoleerd beschreven. In mijn praktijk zijn de diverse stijlen dikwijls ten dele geintegreerd binnen een plan van aanpak.
Leidraad moet echter zijn: het specifieke probleem van de opdrachtgever te vertalen naar oplossingen binnen de huidige context.
Achtergrond van de adviseur, dus eigen opvoedingsituatie en opleiding en continue kennisvergaring door praktijkervaring, bepalen het invoelingsvermogen voor de opdrachtgever binnen zijn context. Door afweging van de eigen normen en waarden, bepaalt de adviseur of hij een opdracht kan verwezenlijken. Als hij dit niet doet, dan loopt de adviseur het risico "nat" te gaan, met alle kwalijke gevolgen, ook voor hemzelf.
De stelling "Adviseurs gebruiken de problemen van opdrachtgevers om hun persoonlijke ambities te verwezenlijken" was denk ik heel goed van toepassing ten tijde van de hoog conjunctuur. Maar door economische, maatschappelijke en politieke ontwikkelingen is het verwezenlijken van de eigen ambitie van de adviseur nu zelf een uitdaging ansich geworden. Als hij dus nu ook een succesvolle adviseur kan zijn, dan betekent dit dat hij tevens een bewezen toegevoegde waarde heeft voor zijn opdrachtgever. En de opdrachtgever velt hierin uiteindelijk het finale oordeel! U kunt blijven of u kunt gaan!

Wat leuk dit artikel aan te treffen! Het raakt de kern van de opleiding 'Algemene sociale wetenschappen' in Utrecht. Als studenten en wellicht toekomstig organisatie-adviseurs leren we daar 'kleur bekennen'. De opleiding hanteert de invalshoek van 'betekenissen' en zet ons juist daarom aan onze eigen persoonlijke waarden en opvattingen te leren kennen (hoofddoel van deze benadering is dan ook: mensen zichzelf laten kennen). De onderzoeksrapporten die ik tot nog toe heb geschreven naar aanleiding van praktijkopdrachten binnen organisaties, gaan daarom altijd vergezeld van een paragraaf waarin we moeten expliciteren hoe we naar de werkelijkheid kijken. Er wordt hier dus nadrukkelijk aandacht aanbesteed!

Of organisaties hier op zitten te wachten? Ik denk het niet aangezien mensen binnen organisaties zich zelf vaak niet bewust zijn van de invalshoek die ze hanteren en dus ook in eerste instantie niet goed zullen weten wat ze met die informatie aan moeten. Maar als organisatie-adviseur heb je er wel degelijk iets aan om je eigen invalshoek te kennen, je kunt dan immers beter inschatten of jouw aanpak wel past binnen de organisatie waarin je intervenieert.

Heel interessant om te lezen, helder en overzichtelijk. Al lezend was ik op zoek naar de kleur van de interne adviseur. Een afdeling P&O zit er vaak vol mee. Ik herken uit het kwadrant een heel specifieke collega, die evenals ik, probeerde zijn eigen "kleur" vast te houden en vandaaruit te redeneren/acteren. Alleen: het werkt niet, althans niet vanuit de huidige positie. Van mijn andere collega's zou ik echt niet kunnen zeggen tot welke kleur (kwadrant) zij behoren. Ik vraag me weleens af of het inrichten van een bedrijfsbureau (voor mijn gevoel iets tussen intern en extern in) de adviseurs een individuele kleur zou toelaten. En: om als afdeling/ bedrijfsbureau alle klanten (de lijn) te kunnen bedienen, zou je een team moeten samenstellen als een schilderspalet? Maar wie verzorgt dan de aquisitie?
Groeten van Joke van Galen

Beste Dhr Suijker,

Een mooi opgezet en sterk artikel. Ik meen zelfs dat het op vlakken aan de filosofie raakt, in de zin dat het bevraagt en zich ontfermt over moreel ethische vraagstukken. (moreel in de zin dat het adviseurs aanspreekt op hun eigen verantwoordelijkheid, ethisch in de zin dat het ook diens functie in de maatschappij aan de orde stelt.)
Verder uiteraard situationeel of universeel, ofwel absolute waarden of relatieve waarden. Waarbij ik persoonlijk geneigd ben de relatieve kant op te gaan.

Overigens zou ik een as dynamische en statisch wellicht beter gevonden hebben, in de zin dat situationeel meer de dynamiek van het leven onderkent, waar universeel toch meer uitgaat van een statische verzameling van waarden en normen op basis waarvan ideologisch gezien gewerkt zou moeten worden.

In ieder geval bedankt voor uw bijdrage hier, ik vond het een verfrissend artikel en ben blij dat hier gewezen wordt ook op de verantwoordelijkheden zowel individueel als maatschappelijk.

Met vriendelijke groeten,

Huub de Hesselle

Beste Nathalie,
Dankjewel voor jouw enthousiaste en hartelijke reactie. Goed te lezen dat jouw opleiding nadrukkelijk aandacht schenkt aan het thema van persooonlijke waarden en opvattingen die een rol spelen bij ´het zijn´ van adviseur. Dat was in ieder geval tijdens mijn opleiding sociologie (84-88) in Rotterdam nog geen onderwerp van gesprek. Ik behandel het thema op dit moment wel
expliciet aan de VU Basisopleiding Management Consultancy, waar ik een aantal jonge organisatie-adviseurs coach.
Het idee dat een probleem een probleem is afhankelijk van de wijze waarop je er (zelf) naar kijkt, is bij mij zo´n tien jaar geleden gaan leven. In theoretische zin heb ik het meest gehad aan de school van het ´symbolisch interactionisme´(o.a.
Goffman, Blumer) om het thema van betekenisverlening te begrijpen. De laatste vijf jaar speelt het vraagstuk vrijwel iedere dag voor mij, nu ik ook managers en managementeams begeleid en hen confronteer met eigen waarden en veronderstellingen. Zo maak ik thans gebruik van het biografisch interview (intensief doorspreken en analyseren van de levensloop van managers) om hun kwaliteiten bloot te leggen, niet alleen op capaciteiten- of competentieniveau maar ook op het niveau van persoonlijke waarden. Daar valt natuurlijk veel meer over te vertellen, maar
dat lijkt mij in dit kader wat vergaand. Mijn aanpak is in ieder geval veel minder vooringenomen dan vroeger, toen ik nog zelf bij een groter bureau werkte. Dat is misschien ook wel waarom ik zo gevoelig ben voor het benadrukken van de uniciteit van iedere adviseur. Overigens de jaarmarkt van de orde van organisatie-adviseurs (Ooa) volgende maand staat in het teken van (persoonlijke) waarden van de organisatie-adviseur. Dat is eigenlijk ook de aanleiding geweest om dit artikeltje dat ik vijf jaar geleden al geschreven had, maar niet goed
genoeg vond, toch te publiceren. Je moet het ijzer tenslotte smeden als het heet is.
Met vriendelijke groet,
Peter Suijker

Beste Johan,
Bedankt voor jouw leuke reactie en bijbehorende vragen. Ik beantwoord ze graag.
ad 1. Ik herken mij zelf het meest in de stijl van adviseren die
betekenissen blootlegt, maar er zit ergens wel een pastoortje in mij
verborgen dat hoopt dat individuen zich maximaal ontwikkelen. Niet zonder reden heb ik zo ook mijn belangstelling voor deze thematiek. ad 2. Een bureau blijft een handige constructie om de dialoog te kunnen voeren op profesisoneel vlak, om maatjes te hebben om samen te werken, e.d. maar niet als een verhikel om eenheidsworst te creëren (allemaal dezelfde producten of zoiets) of om carièrre te maken. Ik heb mij na drie advieskantoren inmiddels verzelfstandigd en zit nu in een samenwerkingsverband met een aantal andere, zelfstandige adviseurs.
ad 3.Naar mijn idee krijgt iedere adviseur de klant en de vraag die hij verdient. Misschien is jouw visie ten diepste wel gebaseerd op de gedachte van het willen klaren van de klus.
ad 4. Wat is ´fout´. En wat is ´lijkt aan te kunnen´. De garantie dat iets zal lukken, kun je m.i. nooit afgeven. Maar als je intuïtie zegt dat je nu wel heel andere dingen gaat doen c.q. op significant ander terrein komt en je stelt daarvan de opdrachtgever niet op de hoogte denk ik dat het niet verstandig is de opdracht aan te nemen. Beter is er dan een deskundige collega bij te halen, het samen te doen, de opdracht aan hem/haar over te geven of terug te geven. En wie weet wat daar ooit weer voor terug komt...
Met vriendelijke groet,
Peter Suijker

Beste Miranda,
Dank voor jouw schot. En leuk te lezen dat het onderwerp voor jullie een thema is in het zijn van effectieve adviseurs. Als ik zo vrij mag zijn wil ik graag nog even reageren op het door jou geschetste dilemma ´bureau of individu´. Het is niet mijn bedoeling geweest de waarde van teamwerken en
teamprofilering te ontzenuwen, maar waar ik op wil wijzen is dat alle relaties, dus ook die van een team (en een relatie met een opdrachtgever of beter een ´vraaghebber´) bepaald wordt door de uniciteit (willen, kunnen, zijn) van de individuen. Het is goed die als uitgangspunt te nemen voor het (al dan niet) vaststellen van gemeenschappelijke waarden en doelen. Over bureau of individu gesproken: inmiddels heb ik mij uit een aantal adviesbureaus ´los´gemaakt en zit nu in een samenwerkingsverband met vijf andere adviseurs. Daarin vormt onze zelfstandigheid en eigenheid nadrukkelijk uitgangspunt, terwijl we toch gemeenschappelijk optreden.
Met vriendelijke groet,
Peter Suijker

Beste Johan,
Bedankt voor jouw leuke reactie en bijbehorende vragen. Ik beantwoord ze graag.
ad 1. Ik herken mij zelf het meest in de stijl van adviseren die
betekenissen blootlegt, maar er zit ergens wel een pastoortje in mij
verborgen dat hoopt dat individuen zich maximaal ontwikkelen. Niet zonder reden heb ik zo ook mijn belangstelling voor deze thematiek. ad 2. Een bureau blijft een handige constructie om de dialoog te kunnen voeren op profesisoneel vlak, om maatjes te hebben om samen te werken, e.d. maar niet als een verhikel om eenheidsworst te creëren (allemaal dezelfde producten of zoiets) of om carièrre te maken. Ik heb mij na drie advieskantoren inmiddels verzelfstandigd en zit nu in een samenwerkingsverband met een aantal andere, zelfstandige adviseurs.
ad 3.Naar mijn idee krijgt iedere adviseur de klant en de vraag die hij verdient. Misschien is jouw visie ten diepste wel gebaseerd op de gedachte van het willen klaren van de klus.
ad 4. Wat is ´fout´. En wat is ´lijkt aan te kunnen´. De garantie dat iets zal lukken, kun je m.i. nooit afgeven. Maar als je intuïtie zegt dat je nu wel heel andere dingen gaat doen c.q. op significant ander terrein komt en je stelt daarvan de opdrachtgever niet op de hoogte denk ik dat het niet verstandig is de opdracht aan te nemen. Beter is er dan een deskundige collega bij te halen, het samen te doen, de opdracht aan hem/haar over te geven of terug te geven. En wie weet wat daar ooit weer voor terug komt...
Met vriendelijke groet,
Peter Suijker

Goedenmorgen,

Uw artikel lezende denk ik dat als adviseur een van de meest belemmerende situaties is die van het "nee" kunnen zeggen tegen een opdracht /klant. Voor mij is dat geen punt, wanneer ik op basis van een objectieve analyse tot de conclusie kom dat ik een opdracht dien te weigeren, dan weiger ik de opdracht. De voorbeelden zijn uit de ICT, waar ik actief in ben.

Daartoe spelen de volgende overwegingen mee:
1. Financieel risico: Bedragen zijn uiteraard fictief, het gaat om het voorbeeld. Om omzet te scoren kan ik heel gemakkelijk voor € 20.000,= software + opleiding verkopen. Echter wanneer geen rekening wordt gehouden met de kenmerken van de organisatie kan er dusdanig veel rework voor consultants uitgevoerd dienen te worden dat er op dit project al gauw een verlies gegenereerd wordt van ca € 12.500,= ( dit is een praktijkvoorbeeld, en niet op zichzelf staand)

2. Persoonlijk risico: Integriteit vind ik als consultant belangrijk, als consultant ben je niet geloofwaardig wanneer je een project in gaat waarvan je al van te voren kan inschatten dat je een groot risisco loopt. Als het goed is bouw je met de klant een vertrouwensrelatie op.

3. Risico klant: De investering die de klant in software doet is een grote investering. Bij het mislukken van een dergelijk project loopt ook de klant een groot risico, bij veel klanten is er te weinig kennis aanwezig om de gevolgen te kunnen overzien. Softwarebedrijven dienen zich van hun verantwoordelijkheid bewust te zijn, mijn ervaring is dat als je de gevolgen met de klant bespreekt een klant ook de bereidheid heeft om de investering te maken.

Vooral in commerciele organisaties in de ICT is bovenstaand een item dat veel onbegrip oplevert. Aan de saleskant in de ICT lopen mensen rond die, gestuurd door bonusregelingen en omzettargets, onverantwoordelijke beslissingen nemen. Dat noem ik de zogenaamde "dozenschuivers". De klant krijgt een grote doos in huis waar meer lucht in verpakt is dan software. Op de lange termijn gezien zal dit geen succes opleveren.

Een consultant dient dus ook bereid te zijn om op een zeker moment voortijdig zijn koffer te pakken en de deur uit te gaan wanneer klanten hun verantwoordelijkheid niet nemen, een project kan alleen succesvol zijn wanneer er een wederzijdse samenwerking is. Het komt weleens hard aan bij een klant wanneer je voortijdig het pand verlaat; echter het schept duidelijkheid en kan de samenwerking verbeteren. ook andersom kan het geval zijn. Klantvriendelijkheid betekent ook wel eens dat je onvriendelijk bent tegen een klant met het doel om de klant zich er van bewust te maken dat ook hij een verantwoordelijkheid heeft tot het slagen van een project.

Als laatste een voorbeeld uit de praktijk, als consultant kwam ik eens bij een klant in het Oosten des lands. Aan de wand hingen allemaal mooie foto's van dolfijnen en pinguin's met als onderschrift: "een goede collega is.....". Nu, de heren collega's konden elkaar luchten nog zien, ze waren het helemaal niet eens met de wijze waarop de software diende te functioneren. Het proejct dreigde dus te mislukken: ik heb dan ook mijn laptop ingepakt en tegen de directie medegedeeld dat ze intern het eerst eens dienden te zijn voordat we verder zouden gaan met de implementatie. Ze zijn het niet eens met elkaar geworden.

Vandaar mijn bovenschrift: zelfkennis is klantkennis.

Het is eigenlijk een continuum met aan de ene kant de zelfkennis en aan de andere kant klantkennis.

Beste Douwe,
Het voorbeeld van de opdracht in het Oosten van het land geeft aan dat je inderdaad moet weten waar je stopt c.q. waar je eigen grenzen aangeeft als adviseur (Niet het minst om door middel van jouw (dreigend) vertrek te proberen iets bij de ander los te maken. In dat verband wordt ook wel eens van exit-macht gesproken). Blijkbaar ben jij hierin heel conscientieus en verbreed je jouw opdracht niet tot bijvoorbeeld een traject dat uiteindelijk tot consensus onder betrokkenen zal leiden. Waarschijnlijk omdat deze 'kleur' minder goed bij jou past. Interessant blijft echter, dat hoewel je goed hebt aangevoeld dat partijen niet op 1 lijn konden komen (bij uitstek een waarneming van iemand die sensitief is voor het politieke proces), je met dit gevoel niet iets gedaan hebt en op een wat 'digitale' manier een standpunt hebt ingenomen. Had je in dit geval toch niet meer kunnen, mogen en misschien zelfs moeten doen? Wellicht al voordat je aan dat project begon?
Met vriendelijke groet,
Peter Suijker

Beste Peter,

Hartelijk dank voor je reactie op mijn bijdrage zelfkennis = klantkennis.

Je reageerde op mijn bijdrage met betrekking tot de klant in het Oosten des lands; uiteraard is geprobeerd om de dialoog open te houden met de klant. Onze organisatie heeft met alle middelen getracht om het project bij te sturen, het heeft niet mogen baten.

Het is op een zeker moment een intern vraagstuk van de klant zelf, politieke overwegingen hebben in dit geval een grote rol gespeeld.

Op managementniveau speelde het feit dat de medewerkers eigenlijk geen tijd kregen om een bijdrage te leveren aan het project. Omzet kreeg meer prioriteit dan de interne inspanning. Hoe wij ook de nadruk hebben gelegd op verbeterde omzet door automatisering; En meer controle.

Op operationeel niveau speelde de slechte samenwerking een grote rol.

Dat is niet in mijn bijdrage uit de verf gekomen; de kern van het voorbeeld was meer van dat je als consultant een daad moet stellen. Het afgeven van een signaal.En daarvoor is zelfkennis van groot belang; want je wordt en door de clientorganisatie en door je eigen organisatie onder druk gezet. Wanneer je als consultant als een boksbal wordt beschouwd door de klant, ben je in een zeer slechte positie om een bijdrage te leveren aan een goed projectresultaat. Je hebt dan geen respect meer.

Factoren voor een succesvol automatiseringsproject is commitment van directie en personeel; dus eigenlijk top-down en bottum-up benadering.

Het aanschaffen van een softwarepakket is vaak een subjectieve beslissing, gebaseerd op vertrouwen. Een implementatie vergt van een clientorganisatie een grote inspanning, maar ook van de leverancier van product en diensten.

vr.gr.

Douwe van Oosten

Allereerst heb ik in mijn bijdrage "professionele grenzen" een tikfout gemaakt: bottum-up is natuurlijk bottom-up. Ik heb aan mijn vrouw, een rasechte friezin, gevraagd of Bottum een plaats in Friesland was.

Persoonlijke ambitie:
Ik wilde graag nog reageren op de stelling dat adviseurs de problemen van klanten gebruiken om hun persoonlijke ambities te verwezenlijken. Als ik het goed begrijp, bedoel je dit negatief.

Meer in de zin van: Het adviseurschap heeft een goede status en een aantal personen vindt het wel prettig om zich te spiegelen aan die status. Met het bijbehorende salaris. Als ik het fout heb, reageer dan svp.

Natuurlijk heb je deze mensen, echter denk je niet dat ze vroeg of laat door de mand vallen? Er zijn maar heel weinig mensen die dat goed kunnen verbloemen, je valt toch vroeg of laat door de mand wanneer er te weinig kennis is of de tariefstelling aan de hoge kant is. Klanten zijn niet helemaal onnozel.

Persoonlijk adviseursschap:
Een goed adviseur heeft een interne drive om een goed resultaat te behalen bij een klant. Een goed adviseur herkent zijn eigen valkuilen en allergieen. Ik ben zelf totaal niet geinteresseerd in de status die een vak heeft; ik vind het een morele verplichting om een talent dat je bezit uit te "buiten", ook dat kun je ambitie noemen. Dat levert namelijk plezier in je vak / werk op:

Als het goed is besteden we meer dan de helft van de tijd dat we op een werkdag actief zijn, aan onze professie. Laat het dan ook met plezier zijn.

Tijdens de vakantie kwam ik eens een Duitser tegen: Het onderwerp werk werd al gauw ter sprake gebracht. Mijn opmerking was dat ik mijn werk leuk en aantrekkelijk vind. Hij was werkelijk stomverbaasd. "Vind jij je werk leuk??". Hij noemde een hele waslijst op van negatieve dingen van zijn werk, van zijn chef tot de werktijden en dat ging maar door. Op de vraag waarom hij dan niet wegging bij die werkgever was hij stil............................

vr.gr.


Douwe van Oosten

Momenteel ben ik aan het schrijven voor mijn bachelorthesis organisatiewetenschappen. De alhier opgestarte discussie is voor mijn onderwerp van grote waarde. Net als Nathalie Pols is de behandeling van het eigen paradigma een veelbesproken onderwerp tijdens de opleiding. Momenteel leeft bij ons de discussie vooral op het meta niveau, waarom indelen op scholen (paradigma’s), voor wie doen we dit, wat moeten we ermee, ben je zelf te veranderen indien je op een bepaald moment handelt vanuit een onjuist paradigma ten opzichte van een klant, etc etc. Wat vooral bij deze reacties op het artikel naar voren komt is het spanningsveld tussen de ethiek en het eigen kunnen. Om de discussie nog wat op te zwepen even wat nieuwe vragen.

Het zelfgeconstrueerde paradigma, mooie uitgangspositie voor een wetenschapsfilosofische discussie. Ik vraag me af, na het lezen van de reacties, in hoeverre we ons in het geheel niet kunnen herkennen. De vierdeling in het organisatieparadigma is goed onderbouwd, maar een tweedeling was ook een mogelijkheid lijkt mij. De Caluwe hanteert een vijfdeling (kleurenbenadering, hier ook te vinden). Zolang de twee uitersten van de indeling voor polarisering zorgen kan iedereen zich in een van de hokjes (zonder cynisme) er tussenin vinden. Ofwel gaat het hier om empirische constatering dat er vier verschillende benaderingen zijn, of zijn we hier hypotheses aan het toetsen ten opzichte van Peter’s theorie?

Een volgende vraag voor mij is, is het mogelijk cross-sectioneel te benaderen? Ofwel kunnen de verschillende benaderingen verenigd worden in een persoon?

Tenslotte, voor de meeste auteurs in deze discussie is het veranderen hun brood, maar in hoeverre zijn zij zelf blootgesteld aan veranderingen? Met andere woorden is verschuiven naar een andere benadering als uitgangspositie een bewuste keus of is dit een onmogelijkheid? Kan ervaring, onzekerheid e.d. invloed hebben op de gekozen benadering en is het niet juist de uitdaging van kleur te kunnen verschieten als een echte kameleon (adviseur)?

N.B. de metafoor kameleon geeft misschien een nare smaak, ik sta open voor een betere!