Centraal bij bijna elke organisatie staat 'het centraal stellen van de klant'. Waar het echter vaak aan ontbreekt is de juiste definitie van de 'klant' en de structurele wijze om daar grip op te krijgen.
Ik onderscheid de interne en de externe klant. Daarnaast ontkomt u er niet aan om uw processen in kaart te brengen en te borgen. Het proces wijst de weg van de samenwerking, de afhankelijkheden en de klantgerichtheid aan. Zonder grip op uw processen kunt u onmogelijk echt klantgericht werken.
Laten we bij de basis beginnen. U levert als organisatie een product of dienst waar de klant behoefte aan heeft. De klant vraagt, u levert. Dit lijkt in deze paar woorden eenvoudig, maar achter de schermen gebeurt doorgaans zoveel, dat het zicht erop verdwenen is. Zoveel werk, schakelmomenten, overleg...
In dienstverlening gaat het verder om de zoektocht naar evidente en latente behoeften van klanten. Die bestaan en ontstaan als resultante van de dynamiek binnen de organisatie van de klant. Deze dynamiek volgt uit het pad dat men bewandelt om van 'ist' naar 'soll' te komen.
Het verkoop- en adviesproces moet dus gericht zijn op het blootleggen van deze dynamiek bij de klant. En daarna komt het echte werk pas: de vertaling naar de uitdagingen en valkuilen die de dienstverlener met zijn of haar expertise kan duiden én oplossen. daar komt de toegevoegde waarde pas tot uiting.
De old school van Operational Excellence, BPM, BPR Lean, continuous improvement. Waar de McKInseys van de wereld jarenlang veel geld mee hebben verdiend en verdienen.
Ik ben het met Wim eens. De realiteit is dat de klant de baas is en dat slimme bedrijven zich dus richten op klantloyaliteit, klantretentie, medewerkerloyaliteit en medewerkerretentie. En op hun (online) reputatie.
Als je organisaties structureel wilt veranderen weten ervaren transitie, transformatie en change managers, dat alle 4 de hefbomen van (radicale) verandering/transformatie tegelijkertijd moet gebruiken wil je het succesvol doen, anders gaat het gigantisch mis: mensen, processen, IT en klant/business strategie.
Mvg
Tony
Voormalig global transformatie-, change en splitsingsmanager @abnamro.
Twitter: @dagboekbankier.
Ik ben het deels eens met wat jullie vermelden. Ik vermoed dat er een interpretatieverschil is. De onderdelen welke ik aanhaal vormen niet het enige aandachtspunt bij veranderen, dat begrijp ik en pretendeer ik ook niet. Waar het mij om gaat is het belang aan te geven van een beheerste interne organisatie, waarbij schuttingen neergehaald dienen te worden. Een vaak ondergeschoven kindje. En 'beheerst' of 'stabiel' betekent niet 'niet flexibel'. Als je niet met de markt mee kunt bewegen, dan mis je de boot volledig. Zolang dit niet gebeurt, kan een externe klant nooit als uitgangspunt gaan dienen.