Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Ik ben het eens met je stelling, maar je stapt m.i. wel makkelijk heen over het feit dat je eerst moet zorgen dat het collaboratie platform gebruikt gaat worden en wordt ingericht (middels allerlei kennisopslag) voor gebruik met templates, plannen, video's, etc.
Dit betekent dat iemand deze kennis wil delen, hetgeen niet direct evident is, zeker omdat men gewend is om dit niet of anders te doen: ze kunnen ook gewoon de werkwijze van vroeger hanteren en een due-dilligence uitvoeren zonder de work-space.
Volgens mij is het cruciaal dat er veel aandacht wordt besteed aan de wijze waarop nieuwe tools, zoals bijvoorbeeld een kennismanagement systeem of collaboratie systeem, worden ingevoerd en dat ze aansluitend bij de organisatie waarin ze worden ingevoerd, waarbij het essentieel is dat vele verschillende aspecten allemaal zodanig worden gemanaged zodat ze de beoogde verandering positief beïnvloeden (zie o.a. R.M. Kanters' Wheel of Change).
Ikzelf heb tijdens de afronding van mijn Global eCommerce Masters aan de Erasmus Rotterdam een afstudeerproject gedaan over dit onderwerp, hetgeen heeft geleid tot een theoretisch framework voor het invoeren van kennismanagement (processen en systemen) binnen consulting organisaties. Dit framework kan worden veralgemeniseerd zodat het ook voor andere soorten van oragnisaties van toepassing is en zelf voor andere soorten van 'systemen'. Voor meer info, neem gerust contact met me op.
Ronald van Rossum
Hierbij wil ik echter een kanttekening plaatsten;
Hoe vorm je de project-space,zoals genoemd in de case, naar een gestructureerde toegankelijke informatie bron welke gebruikt kan worden gemaakt bij een volgend project?
Indien dit niet of niet goed gebeurd, blijven toekomstige 'beloningen' naar mijn mening uit.
Het is voor mij nog iets te vroeg om te concluderen dat CM dé oplossing wordt (nog 'te jong' zoals je zelf schrijft). Los van alle systemen die er inmiddels zijn (en ongetwijfeld nog worden ontwikkeld) ligt de kern van je artikel m.i. in het 2e kopje en dan m.n. bij 'vertrouwen'! Kennisdelen (net als veranderingen) betekent: loslaten. Je kan pas parachutespringen als je voldoende vertrouwen hebt (in jezelf) om het vliegtuig los te laten. In een snel veranderende, en een (m.i. door minder communicatie) individualiserende maatschappij houdt 'men' zich vast aan de weinige 'zekerheden' die men nog heeft: zijn / haar kennis.
Bekijk het eens in retro-perspectief, niet alleen de autobranche heeft daar zijn voordelen uitgehaald. Waarom zijn al 'de Groten' uit de geschiedenis Groot geworden? Omdat voor een veldslag kon beginnen een verkenner diende te beseffen dat het delen van zijn (soms haar) kennis essentieel zou blijken voor het succes van de campagne. (nb: zoals u weet waren er op dat moment geen mobieltjes, laptops o.i.d.). Ook al kwam de verkenner (bijna) nooit in de geschiedenis terecht toch wist hij (zij) waarom ie het deed: ('commitment' aan: het) gezamenlijk succes. M.i. begint de oplossing van kennisdelen daarom bij een 'commitment' aan het gezamenlijke doel en een goede communicatie (commitment = communicatie; en u weet: dat is, veel, meer dan informatie).
Pas dan kan m.i. een (hulp)middel zoals CM voor een organisatie écht succes hebben.
Een nieuwe aanpak om complexe vraagstukken op te lossen.
De oplossing sneller maar vooral beter te ontwikkelen en te beheren.
1. Oorsprong
Vanaf 1997 hebben diverse experts uit verschillende segmenten van het bedrijfsleven, verenigingen en instanties gewerkt aan het onderzoek naar en de ontwikkeling van
een integrale ontwikkel-, realisatie- , en beheermethodiek
voor het (nader) formuleren van (maatschappelijke of bedrijfmatige) vraagstukken, het onderzoeken en uitwerken van oplossingen, het uitvoeren van een haalbaarheidsstudie, het vervaardigen van een basisontwerp, het berekenen van de prijs per eenheid van de voorgestelde oplossing(en), het visualiseren, beleven, realiseren en exploiteren van het uiteindelijke systeem en/of bouwwerk (product).
Om een belangrijke rol in het oplossen van complexe vraagstukken te spelen zagen de betrokken bedrijven samenwerking als een vereiste.
Sustainable Asset Management / Collaborative Engineering
(SAM-CE)
is een project van deze bedrijven, die zich in dit kader bezighouden met de ontwikkeling en het toepassen van procedures en gereedschappen voor ontwerp en beheer van duurzame oplossingen.
Het is gebaseerd op het basisprincipe dat ontwikkelen en instandhouding samen, als één integraal proces moeten worden beschouwd. Als onderliggende methode wordt “Collaborative Engineering” (multidisciplinair, simultaan en geïntegreerd ontwikkelen, realiseren en exploiteren) en alliantie contracting gebruikt. Dit concept komt neer op een parallelle en verregaande samenwerking (partnering) tussen de specialisten van de diverse organisaties en disciplines die van belang zijn voor het ontwikkelen, realiseren, en exploiteren van een dergelijk product.
2. Betere benutting
In essentie komt de methode, los van het gebruik van allerlei hulpmiddelen, neer op de vorming van een projectorganisatie waarin de participerenden op basis van gelijk(waardig)heid deelnemen en aanwezige competenties en middelen zoals tijd, grondstoffen, energie, ruimte, en kapitaal beter benut worden.
Zij hebben daarbij de navolgende inbreng:
Het leveren van alle mankracht en expertise, die essentieel worden geacht voor het onderhavige project. Dit voor de totale looptijd van het project, die in het kader van SAM-CE vanaf het ontwerp tot en met de exploitatie en afbraak loopt.
Het zich jegens elkaar verbinden om de vereiste prestatie gezamenlijk tegen een vast en tevoren afgesproken bedrag (per eenheid) te realiseren en om de gerelateerde lusten en lasten ervan op basis van gelijkwaardigheid te delen.
Zoals opgemerkt, omvat de projectorganisatie alle essentiële disciplines en organisaties (belangen), dus daarmee ook de oorspronkelijke opdrachtgever.
3. Voordelen
De toepassing van de methode beoogt de volgende primaire voordelen:
• Komen tot een beter resultaat
De besluitvorming wordt gestuurd door het steven naar toegevoegde waarde voor alle betrokkenen (win-win), zodat allerlei persoonlijke-, bedrijfsmatige- sociale-, politieke- en financiële-, en juridische- belangen, die niet altijd in het duurzame voordeel van een project behoeven uit te werken, geen hoofdrol spelen;
• Sneller tot een resultaat komen
Doordat er “gelijktijdig” wordt gewerkt, in plaats van sequentieel, wordt er tijd bespaard. Ten opzichte van de “klassieke methode” ontbreekt bovendien de noodzaak om allerlei demarcatielijnen en interfaces tussen partijen (dienstverleners, leveranciers, aannemers en initiatiefnemers) vast te leggen. Ook dit levert aanzienlijke tijdwinst;
• Bereiken van betere financiële resultaten
De directe betrokkenheid van en toegang tot alle essentiële disciplines voorkomt allerlei (duur) “dubbel” werk en verspilling van kostbare middelen ten gevolge van een gebrekkige integratie.
Voorts levert de eerder genoemde verkorting van de doorlooptijd ook een hoge kostenbesparing op, kunnen inkomsten eerder gerealiseerd worden en valt het beslag op kostbaar kapitaal lager uit.
• Onderhoud- en beheersaspecten
De methode maakt het mogelijk om aspecten als operationeel onderhoud en onderlinge raakvlakken in het ontwerp mee te nemen. Daardoor kunnen de totale kosten alsmede lange termijn kosten worden bepaald en heeft het systeem het potentieel om eisen en wensen van toekomstige gebruikers mee te nemen.
• Klantloyaliteit
Vanuit het gegeven dat niemand de wijsheid in pacht heeft mag je als dienstverleners eigenlijk niet leveren wat een opdrachtgever wil (programma van eisen) maar wat de (eind)klanten nodig hebben. Een duurzaam product!
Met de SAM-CE aanpak wordt dit gewaarborgd.
4. Boodschap
De dieperliggende boodschap is dat steeds betere en vooral duurzamere producten en systemen tegen steeds lagere prijzen de enige echte en blijvende belofte is.
Een circa 1 uur durende presentatie met achtereenvolgens; een korte inleiding over de SAM-CE achtergrond, een 10 tal slides over de methode, een videofilm over de procesgang en een virtuele impressie van gerealiseerde producten maakt de mogelijkheden bij het aanwezige publiek overduidelijk. Wat we zelf kunnen maken begrijpen we en wat we begrijpen waarderen we. De methode is tot stand gekomen met de medewerking van een brede delegatie uit de samenleving. Voor het op efficiënte en effectieve wijze duurzaam oplossen van (complexe)vraagstukken zijn ze u, geheel belangenloos en derhalve op basis van gemaakte kosten, graag van dienst.
SAM: The key to live-time value, and future (international) markets.
Stock (opslag)
Het is vanuit een organisatie bekeken alleen maar slim dat je geen extra handelingen door je medewerkers laat verrichten (aparte kennisopslag) maw een direct combinatie van creeren en opslaan is zelfs gewenst. Echter kennisopslag is alleen van belang om iets terug te vinden of, onder de aanname, dat het wellicht reproduceerbaar (herbruikbaar) is. Die aanname moet wel regelmatig worden geverivieerd. Want voordat je het weet wordt alles vastgelegd en niets meer teruggevonden.
Uiteraard vinden de meeste medewerkers het zeker prettig om geen zaken dubbel te moeten invoeren en dat het werkproces direct gekoppeld is met het opslagproces.
Flow (stroming)
Kennisuitwisseling gebeurt tussen mensen, al of niet via systemen. Kortom centraal in de handeling staan mensen en niet het systeem. Het systeem is alleen voor een deel "flow"ondersteunend. De kennisruilmechanismen vallen binnen de structuur en cultuur van de organisatie en het gedrag van de medewerkers. Als metafoor zou je kunnen zeggen iemand die niet of slecht kan schaatsen gaat niet harder schaatsen met klapschaatsen. Het systeem is niet limitatief maar de gebruiker(s).
Ik zou graag eens verder van gedachten willen wisselen met de auteur.
Gerard J. Tanja
European Director HR/KM
De topman van Hero in de jaren 70, ik weet niet meer wie hij was, heeft ooit een boekje geschreven "het geld ligt op straat". Daarin beschrijft hij een management meeting, toen nog een nieuwe manier van kennnisuitwisseling, waarbij hij een voordracht gaf aan zijn managers, waarbij hij een koe op het podium had staan, die werd gemolken door een boer. Grote hilariteit ontstond, toen aan het einde van zijn verhaal de melk van het podium af begon te stromen. De boer had al die tijd zitten melken in een mandje! Het betoog van de topman ging natuurlijk over de inefficientie in zijn bedrijf en iedereen begreep weer waar aan gewerkt moest worden. Waarom ik dit aanhaal, is dat kennismanagement alles met communicatie te maken heeft en de bereidheid dit te willen doen. Er moet zoals je zelf aangeeft vertrouwen zijn. Vertrouwen is een menselijke emotie of waarde die eigenlijk alleen echt goed tot stand komt door menselijk contact. Een systeem kan daarin faciliteren en structureren, maar kan het proces nooit echt goed initieren. Zoals een van de andere reacties ookal aangeeft de zwakste of sterkste schakel zijn de mensen die het systeem gebruiken.
Wat dat betreft is het wel grappig om deze site eens te bestuderen. Is er hier geen spraken van kennisuitwisseling? En hoe komt deze dan tot stand? wat is de incentive van deze site om onze ervaringen met elkaar te delen? waarom vertrouw ik de lezers van de site mijn bijdrage toe? Ergens zit de win-win en het platform ondersteund blijkbaar deze win situatie!
Mijn suggestie aan jou is dan ook om allereerst de communicatie op gang te brengen, als dat slaagt kun je met het structureringsproces gaan beginnen en de deelnemers vanuit het systeem opnieuw gaan voeden, met nieuwe inzichten en overkoepelende tendensen die zijzelf vanuit hun beperkte positie niet kunnen waarnemen. Wil je verder hierover door praten? Je weet me te vinden! Linda
Dank voor je reactie. Nieuwsgroepen zijn inderdaad een goed voorbeeld van het bouwen van een 'community' rond een bepaald onderwerp. Dat gebeurt inderdaad al lang binnen het publieke domein van internet. Collaboration binnen deze groepen is over het algemeen vrijblijvend en ad-hoc. Waar ik voor zou willen pleiten is om dergelijke 'nieuwsgroepen' of communities binnen organisaties te ontwikkelen en daar een duidelijke business doelstelling aan te koppelen. Daarmee krijgt kennismanagement een fundamenteel ander karakter dan nieuwsgroepen op internet. Hier gaat het om het gericht ontwikkelen van kennis en competenties binnen organisaties. Deze benadering ben ik nog weinig tegen gekomen, al zullen er wellicht inmiddels (we zijn weer een jaar verder) enkele voorbeelden te vinden zijn.
Thanks!
De gedachte dat kennis zich pas openbaart in een interactie met collega's rond een bepaald thema spreekt mij aan. Aangezien thema's, en de omgeving, voortdurend veranderen heeft deze kennis vrijwel altijd een beperkte houdbaarheid. Dat is naar mijn mening de reden dat geformaliseerde vastlegging van kennis in organisaties zelden als nuttig wordt ervaren.
Bij overdracht van dossiers aan een opvolger wordt een stuk kennis en ervaring gewoonlijk overgedragen door middel van een overdrachtsnotitie. Hierin is kennis vastgelegd, maar ook deze is beperkt houdbaar.
Wel kan ik mij voorstellen dat collega's met elkaar een 'beeld van de werkelijkheid' schetsten met langere houdbaarheid, op grond waarvan strategische en tactische principes, en een kostenplaatje, kunnen worden uitgewerkt en voor enige tijd vastgelegd. De achtereenvolgende 'doctrines' in het Amerikaanse leger zijn hier een goed voorbeeld van. Het is een vorm van 'kennis' over de omgeving, maar deze doctrines vormen vooral een serie geloofsuitspraken over hoe zij denken dat de wereld op dat moment in elkaar zit en hoe je daar mee om moet gaan. Een combinatie van 'visie' en een 'missie'.
Ten eerste is in het beschreven CM systeem dus nog steeds een woud aan informatie aanwezig, waar een medewerker bij een eventuele latere zoekactie weer doorheen moet waden, terwijl hij of zij de context niet kent.
Ten tweede veroudert de informatie in deze 'bevroren stroom' net zo snel als in de 'opslag' benadering.
Ten derde, en dit is niet commercieel bedoeld, bestaat er al sedert 1990 een categorie software die zich 'groupware' noemt met als belangrijkste pendant Lotus Notes. Binnen dit platform is er vanaf 1992 een applicatie die TeamRoom heet en die exact doet wat Emiel beschrijft. Maar ook dit product heeft na meer dan 10 jaar doorontwikkelen nog steeds de eerste twee nadelen die ik noemde. Dat weet ik uit de praktijk want er zijn implementaties genoeg, bij talloze Nederlandse bedrijven.
Friso Gosliga
Freelance adviseur
Ik herken de punten die je noemt in je reactie. Belangrijk bij het laten slagen van CM is het creeren van een context van samenwerken (kennis=informatie + actie). Hierbij is de ondersteunende tool slechts een onderdeel. Minstens zo belangrijk is het opzetten van een 'sociale setting' (bijv. kennis communities met projecten, taskforces e.d.) die met concrete business doelstellingen aan de slag gaan. Door deze kennis communities zelf door een goede rol- en taakverdeling de kennis te laten managen, breng je structuur aan in het woud van informatie zoals je dat aangeeft en kan een geinteresseerde aanhaken aan de community en met mensen kennismaken, vragen stellen etc. waardoor de context toegankelijk wordt. Op deze manier houd je de kennis ook levend (jouw tweede punt). Zonder een doordachte sociale setting zal het (vaak ad-hoc) inzetten van een applicatie als Teamroom ook niet succesvol zijn. Het is net als met elke IT implementatie: zonder aandacht voor de mens en de manier waarop hij werkt, blijven alle applicacties louter een speeltje van IT beheer.
Het is vrijdagmiddag en ik moet eerlijk zijn dat ik jouw tekst horizontaal heb gelezen. Mijn bevindingen:
Allereerst spreek je dat al veel bedrijven succesvol kennismanagement hebben geimplementeerd?
De basis van kennismngt. in mijn ogen is vertrouwen en kennis.
Bij Yacht ICT hebben ze een systeem ontwikkeld, wat ze overigens al jaren daarvoor bij Shell hadden om de mensen te kunnen vinden met specifieke kennis. Echter de wet op de Privacy verbiedt het om persoonsgegevens kenbaar te maken.
Echter in de ICT wereld is het van zo'n groot belang om de mensen met de echte kennis te vinden, zeker in de huidige markt, dat vastlegging van dit soort kennis nationaal van groot belang is.
Sorry dat we hierbij soms de menselijke factor moeten vergeten, maar kennisvastlegging is van essentieel belang voor een ieder, en dat gaat boven het individueel. Dus ik heb als eerste, kennismngt systeem implementatie, "in de kinderschoenen" een systeem bij Yacht gezien. En jaren daarvoor bij Shell...
Graag jouw reactie.
Annelies
Ik reageer even op een aantal zaken die je aanstipt.
Alleereerst: je zegt dat kennisvastlegging essentieel is voor een ieder en dat het boven het individu gaat en de menselijke factor soms even buiten beschouwing moet worden gelaten. In mijn definitie is kennis altijd verbonden met personen, aangezien vaardigheid, weten hoe je informatie omzet in actie en creativiteit onderdeel zijn van kennis. Als kennis is losgekoppeld van personen is het nog slechts informatie. Dat wil niet zeggen dat informatie niet heel belangrijk is bij kennisontwikkeling, maar het is niet het enige. Je stelt ook dat kennisvastlegging essentieel is voor iedereen. Mijn vraag is: waarom? Wat wil je bereiken? Wat wil je precies vastleggen? Voor wie? etc. etc. Juist het creeren van een context is een belangrijke succesvoorwaarde voor kennismanagement.
Als je in staat bent een heledere context te creeren waarbinnen mensen vertrouwen hebben, maar zelf ook iets hebben aan het kennisdelen, kun je mensen ook motiveren. Hoe kun je mensen motiveren kun kennis bij te dragen als je de menselijke factor buiten beschouwing wil laten? Een heldere context kan bijvoorbeeld een community zijn (zie ook mijn vorige reactie) waarbij mensen zich vrijwillig aansluiten. Daarmee omzeil je het probleem van de wet op de persoonsregistratie.
We leven in een land waarbij we gelukkig zelf de vrijheid van kennisdelen hebben en niemand kan worden gedwongen kennis te delen, hoe waardevol dat ook kan zijn. Persoonlijk ben ik meer een voorstander van motiveren dan van martelen.
1. De cultuur (mensen-organisatie) aanpak met te gelijk met
2. instrumentele (Kennisbank/ informatie-organisatie)
in fases van
a. delen (vertrouwen)
b. toepassen (gebruik)
c. creeeren (belonen / meerwaarde )
Het leren is werken en het werken is leren dat doe je zelfs zonder een (e-learning) leersysteem.
wbe