Freek, zeer herkenbaar stuk. Volgens mij komt dit doordat een aantal concepten achter CI op een hoger niveau niet altijd worden begrepen. CI gedraagt zich op soortgelijke wijze als bijv. het fenomeen "cultuur". Het zijn lange termijn processen. Wanneer op een hoog niveau, om welke reden dan ook, paniekvoetbal wordt gespeeld, is het ondoenlijk om lange termijnprocessen op lagere niveaus ongeschonden te laten. Vooral wanneer hoger management geen zicht heeft op deze processen en hun waarde voor de onderneming niet kent.
Deze organisaties of managers lijden aan het "Als het goed gaat is er geen tijd en als het slecht gaat is er geen geld" – syndroom: kortom te weinig anticyclisch denken. De ideale visie zou moeten zijn: "Als het goed gaat, spaar je geld. En als het slecht gaat, heb je tijd". Het probleem bij vooral beursgenoteerde bedrijven, en ook steeds meer in politiek gestuurde organen, is dat voor het woordje "En" een greep in de kas wordt gedaan. Ergo je hebt als het dan slecht gaat wel tijd maar geen geld (meer) en zal de organisatie moeten saneren.

De constateringen die de heer van der Zee stelt, zijn heel herkenbaar. Echter, ook bij niet beursgenoteerde, grote bedrijven speelt dit. Waaschijnlijk spelen hier dan de 'politiek' in de organisatie en met name vooral het korte termijndenken van de top hierin een belangrijke rol. Het is jammer dat ook al is er in goede tijden genoeg geld gereserveerd, dat dan in tijden van 'zogenaamde' paniek , reorganisaties en saneringen een excuus zijn om personeel onder druk te zetten en een angstcultuur te creëren door hen het gevoel te geven dat ze hun baan zouden kunnen verliezen.

Een artikel wat recht uit mijn hart komt. Het laat zien wat in de praktijk vaak voor komt, namelijk dat er bij het invoering van LEAN verwacht wordt dat de medewerkers op de werkvloer gaan veranderen (want daar ligt immers het probleem) en dat de top ervan overtuigd is dat zij (en daarmee de firma) niet hoeven te veranderen.

De grootste verandering is nodig aan de top, die mogen één ding "top down" doen, namelijk het goede voorbeeld geven. Dit begint met luisteren naar de ideeën en suggesties van de medewerkers en deze medewerkers de veilige omgeving te bieden om die ideeën om te zetten. Die cultuuromslag maken is het moeilijkste aan LEAN, niet de tools en analyses.