Zijn onze inzichten in de mens niet toe aan beetje vernieuwing?

Als je je bezighoudt met veranderingen en mensen in organisaties, zoals ik, wil je graag dat je inzichten in de mens kloppen. Je zou het niet op je geweten willen hebben, dat je mensen verkeerd begeleidt. Dat doe je al snel als je werkt vanuit verkeerde beelden en inzichten.

Met automatisering en finance gaan we meestal zeer genuanceerd om, maar staan we voldoende stil bij de vraag hoe we de fijnbedrade menselijke geest kunnen ondersteunen bij het leveren van prestaties in een wereld waarin de ene verandering zich op de andere stapelt? Ik weet het niet. Ik vind veel modellen, waarmee organisaties, managers en trainers werken behoorlijk verouderd.

De algoritmes vliegen je om de oren, artificial intelligence, blockchains, bitcoins en wat niet allemaal, zijn een voortdurend onderwerp van gesprek. Moderne inzichten uit de menswetenschappen leggen het echter af tegen oude koek als  MBTI, Belbin, DISC en methodes als de RET. Die methoden vernieuwen zich niet, en je ziet ze steeds weer in nieuwe vormen terug.

Ook veel zogenaamde ‘vernieuwende’ methoden voor samenwerking en verandering zijn oude wijn in nieuwe zakken. Ik heb me vaker dan eens verbaasd over managers, die meer waarde hechtten bij bijeenkomsten aan de sfeer en energie van de dag, dan het langdurige effect. Dan zie je middagen met een hoge amusementswaarde, maar zonder veel blijvend effect.

Ondertussen spatten de nieuwe denkbeelden over de mens aan alle kanten rond in de wetenschap. Neurowetenschappers, psychologen, psychiaters en sociologen gaan verder met hun onderzoek naar de menselijke geest en naar de gemeenschappen. En daar valt veel te halen.

Luister bijvoorbeeld naar het zich herhalende gebral van macho- en macha-managers, die vinden dat ze bij veranderingen hun mensen ‘out of the box’ moeten laten denken, uit hun comfortzone moeten halen en soms met disruptieve, lees: onveilige, maatregelen moeten bestoken om ze in beweging te krijgen.

Hadden ze zich verdiept in de neurowetenschappen, dan zouden ze weten dat mensen in onveilige omstandigheden allerlei stressgedrag gaan vertonen, dat effect heeft op hun prestaties. Helaas is dit hoofdzakelijk een onbewust proces, en ook hier zitten ons oude modellen in de weg. Methodes NLP en RET zijn best bruikbaar, maar worden overschat in hun vermogen om gedrag aan te sturen.

Onze prefrontale cortex, waarmee we nieuw gedrag plannen op bewustewijze, wil en kan van alles, maar ons breinsysteem heeft allerlei evolutionaire ontwikkelingen doorstaan, en die prefrontale cortex kwam erg laat in onze ontwikkeling, waardoor meer onbewuste mechanismes uit ons limbische systeem ons in de weg zitten bij veranderingen. We willen als stabiele factoren wel flexibeler worden, we willen als obesitassers wel op dieet, als ADHD’ers wel rustiger worden, en we willen best vaker met de klant in contact als back office mensen, maar ‘iets’ zit ons in de weg. Iets dat niet uit ons profiel naar voren komt.

Inderdaad. Iets zit in de weg. Ook bij veranderingsprocessen op het werk. En dat iets is onder meer terug te vinden in het samenspel van de prefrontale cortex en het limbische systeem. Dat inzicht in het samenspel van hersendelen is nodig als je mensen wilt helpen in veranderingsprocessen. En dan kom je er niet met alleen maar drijfverenonderzoeken, met gebabbel over overtuigingen en kekke veranderingsmodelletjes.

Een ander punt is de invloed van contexten op ons gedrag. Biopsychologen wijzen erop dat mensen sociale dieren zijn. En dat zijn we ook. We willen ons veilig voelen, en passen ons aan, of verzetten ons tegen onveilige contexten. Dit merk je bijvoorbeeld in deze coronatijd waar mensen het beleid volgen of juist niet vanuit hun veiligheidsbehoefte. Ratio speelt maar beperkt een rol. Onze emoties, en met name onze veiligheidsbehoeften, bepalen onze standpunten. Ook dat is weer zo’n zin die voortkomt uit voortschrijdend inzicht, dat nauwelijks wordt meegenomen door organisatie- en gedragsveranderaars in hun amusante bijeenkomsten, waarin managers oude wijn in nieuwe zakken wordt verkocht.

En mocht je nu denken dat het ‘feilbare’ menselijk gedrag in de toekomst meer en meer wordt verdrongen uit organisaties door onfeilbare robots, dan heb je het mis. Deskundigen uit de wereld van de automatisering wijzen in talloze artikelen en boeken op de belangrijke rol voor de mens in het digitale tijdperk. Hoogleraar Woody van Olffen zegt in een artikel: ‘Voor de meeste organisaties is succesvolle digitalisering een diepgaand leerproces, en een spannend, gezamenlijk avontuur – waarbij vallen en opstaan onvermijdelijk is. Maar één ding staat voorop: hoe technologisch ook de oplossing, het succes zal altijd afhankelijk blijven van de menselijke omgang ermee. Dus ook die moet bewust ontworpen worden!’

En daar gaat het me om! We zullen niet alleen de techniek moeten vernieuwen, maar ook de mens zelf en daarbij dus ook de inzichten in de mens. We zullen ons, willen we goede veranderaars worden, op dit punt verder moeten ontwikkelen met behulp van de biologie, de sociologie, de psychologie en de neurowetenschap  Dat zal heilige huisjes in doen storten, die we al meer dan een halve eeuw verkopen aan elkaar.

Mooi is dat de Institute for the Future menselijke vaardigheden voor ons op een rij, die ons kunnen helpen. Sociale intelligentie scoort hoog, dat wil zeggen: je moet goed verbinding kunnen maken, en snel, respectvol en direct kunnen zijn in de samenwerking; in korte tijd de betekenis van iets doorgronden; creatief en innovatief zijn, dat wil zeggen: oplossingen kunnen bedenken die verder gaan dan de vertrouwde oplossingen; het vermogen om in verschillende culturen te kunnen werken; ‘computational thinking’:  het vermogen om heel veel data te vertalen naar abstracte concepten; het vermogen om om te gaan met nieuwe techniek om te presenteren en (bijvoorbeeld sociale) media;  het vermogen om concepten toe te kunnen passen binnen verschillende beroepsgroepen; je moet taken en werkprocessen kunnen ontwikkelen om de gewenste resultaten te kunnen bereiken; het vermogen om de belangrijke informatie te scheiden van de onbelangrijke; en het vermogen om productief, betrokken en aanwezig te zijn. (Link: https://www.iftf.org/uploads/media/SR-1382A_UPRI_future_work_skills_sm.pdf)

Veel van deze vaardigheden gaan verder dan louter kennis. Bij het snel doorgronden van de betekenis van iets, het scheiden van informatie, het bedenken van nieuwe oplossingen en het vermogen om data te vertalen naar abstracte concepten komt meer kijken dan technische skills. Daarvoor heb je behalve kennis intuïtie nodig.

En ook onze inzichten in dat wat intuïtie is zijn op veel plekken aan vernieuwing toe. We zullen als organisatieveranderaars dus de lopende discussies over de veranderbaarheid van mensen moeten blijven volgen. En dat in onze coaching en training moeten laten terugkomen. In mijn boek ‘De schakelaar’ besteed ik een flink hoofdstuk aan deze materie. Bestel je dat bij mij, dan betaal ik een deel van het boek.

Bert Overbeek (bert_overbeek@hotmail.com) is een ervaren en veelgevraagde trainer en coach. Zijn boeken haalden regelmatig de top 5 in de Managementboek top 100. Hij verz0rgt online training en coaching in het Corona tijdperk, want ontwikkeling moet doorgaan. Kijk naar deze aanbieding: /jonge-bazen/verandermanagementblijf-je-ontwikkelen-in-dit-corona-tijdperk-het-kan-lees-maar