Regelmatig komen zelfsturende teams terug als thema. Het zou fijn zijn als teams zelfassemblerend zijn, zoals veel voorkomt in de natuur. Dat scheelt trossen managers. Toch zijn zelfsturende teams vaak mislukt. Zo vaak, dat organisaties zich er maar moeilijk aan wagen. Hier en daar gebeurt het, en bewijst het zich, maar vaker gaat het mis. Hoe komt dat toch?
Er zijn een paar dingen die mis gaan bij zelfsturing. De belangrijkste is de zogenaamde ‘pikorde’. Wanneer je een team niet formeel leidt, ontwikkelt zich vanzelf een informele rangorde. Dit heeft de mens gemeen met dieren. Ik zeg het nog maar eens: leiderschap is een biologisch fenomeen; we hebben het gemeen met het gedierte des velds. Dit geldt ook voor de pikordes in teams.
Als we iets gemeen hebben met de dieren, betekent dit vermoedelijk dat het moeilijker te veranderen is dan gedrag dat aangeleerd is. Ons aanpassingsvermogen zit in onze hersenen. We hebben spiegelneuronen en kunnen ons daardoor verplaatsen in anderen en in de dingen die van ons verwacht worden. Daarbij zijn we net als dieren gewend aan machtsverschillen.
Wanneer die machtsverschillen op kracht zijn gebaseerd, zoals bij dieren, of in de sport of in oorlogssituaties, erkennen we waarschijnlijk gemakkelijker onze meerdere in een ander, dan wanneer het machtsverschil ons functioneel wordt opgelegd. ‘Jan is je baas’ wil niet zeggen dat we Jan als onze leider erkennen. Als wij hem niet als onze leider ervaren, is hij het niet, ook al heeft hij de functie.
Dit is wat formele hierarchieën in organisaties zo ingewikkeld maakt. Weerstand tegen managers kan verschillende oorzaken, maar deze ‘biologische’ heb ik nog niet eerder in kaart gebracht zien worden. Als we een leider informeel niet erkennen als leider kan hij hoog en laag springen, van binnen erkennen we hem niet als leider. Organisaties moeten hier bij stil staan.
Maar hoe zit dat nu met zelfsturende teams? Daar zou je kunnen zeggen dat er een natuurlijk hierarchie ontstaat. Dat lijkt prima. Maar dat is maar de vraag. Leiders in zelfsturende teams moeten passen bij de doelstellingen van het team, en niet primair bij de veiligheid in het team, waar we van nature geneigd zijn om naar te streven. In organisaties moeten leiders hun team ergens mee naar toe nemen.
Wanneer de natuurlijke leider van een zelfsturend team hier geen gevoel voor heeft, gaat het team niet presteren op de manier zoals de organisatie dat wil. Wat leiders doen, is normen en waarden bepalen. Als de normen en waarden van een natuurlijk leider strijdig zijn met de organisatiedoelen, presteert het team ondermaats. Dan is er een verkeerd soort veiligheid.
Dit is precies wat management zo ingewikkeld en boeiend maakt. Een leider moet bij een team passen, maar ook bij de doelstellingen van een organisatie. Omdat die combinatie moeilijk te vinden is, moeten we wel met afspraken werken. Afspraken als ‘Hij is je leidinggevende, en daar moet je naar luisteren’. Iets in ons heeft echter weerstand tegen zo’n afspraak.
Het lijkt beter dan zelfsturende teams, waarbij er geen controle is of een team de juiste richting voor de organisatie bewandelt. Zolang het nog zo is dat 95% van de mensen 5% volgt, is het risico te groot dat we vergissingen maken bij het ‘kiezen’ van onze leiders. De geschiedenis bewijst het. We kiezen voor iemand die ons veiligheid biedt, niet per sé voor degene die ons verder helpt.
Omdat dit iets is dat we met de dieren gemeen hebben, zullen we grote moeite hebben om het af te leren. Bij de keuzes die we maken, ook als we iets kopen, spelen onze oudere hersendelen de boventoon. Gezond verstand, geleid door de prefrontale cortex, schept echter veiliger contexten. Dat heeft, omdat het zo laat in de evolutie kwam, niet altijd de leiding.
En dit is één van de redenen waarom het vaak misgaat met zelfsturende teams. Maar een leider die niet geaccepteerd wordt door het team, is net zo erg. Het scheppen van veilige contexten die de goede richting bewandelen, daar gaat het om. Het zal niet gemakkelijk zijn, maar het lukt wel, met een beetje beleid en, eh… een goede controle over ad hoc impulsen.
In augustus geeft Bert Overbeek de workshop 'Kunnen we wel veranderen?', waarin het brein en biologische patronen in management centraal staan. Dit is een workshop voor pioniers, die organisaties wil helpen om vernieuwend om te gaan met zaken als management, coaching, training en werving en selectie. Hier vind je meer informatie: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein
Bert twittert op Goeroetweets
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
Vanwege deze aspecten ben ik in '88 niet met 'zelfsturende' maar met zelf-denkende teams aan de slag gegaan.
Je stuurt het team dan zo aan, dat het juist 'gericht' kan meedenken en dat levert je twee grote voordelen op:
Zo maak je wél gebruikt van de aanwezige knowhow en creativiteit onder je mensen, maar loopt niet het risico dat een team zichzelf 'de verkeerde richting in' je bedrijf de afgrond in stuurt.
Met een vriendelijke groet,
Peter van Riel Teamthinking
Je schrijft: “In organisaties moeten leiders hun team ergens mee naar toe nemen....Wanneer de natuurlijke leider van een zelfsturend team hier geen gevoel voor heeft, gaat het team niet presteren op de manier zoals de organisatie dat wil.”
Zelfsturing zoals die in de natuur voorkomt in bijvoorbeeld scholen vissen, zwermen vogels of de manier waarop mieren hun voedsel vinden en termieten hun nesten bouwen, kenmerkt zich door het ontbreken van centraal leiderschap. In plaats daarvan wordt het gedrag van de individuen, die geen overzicht hebben van het geheel, bepaald door een set regels. Voortdurende onderlinge afstemming en rolwisselingen zorgen voor coherentie en patroon-aanpassingen die het maximale resultaat opleveren. Er is hier dus geen sprake van een hogere orde van een organisatie die iets wil; die wordt bepaald door het levende systeem zelf, waar (groepen) individuen deel van uitmaken.
De vraag is dus niet zozeer of zelfsturende teams de organisatie doelen kan of wil volgen; maar of de organisatie het ‘toestaat’ dat organisatiedoelen door principes van zelfsturing worden bepaald. Om deze vraag te beantwoorden zullen leiders moeten beginnen het organisatie paradigma in jouw artikel los te laten.
Natuurlijk heeft een organisatie in de keuze van de team-samenstelling de mogelijkheid om te sturen, of die samenstelling nu door het management of door de beoogd projectleider wordt ingevuld. Waarbij de doelstelling van het project mede leidend is, naast het proces dat je voor ogen hebt: een veilige club die gewoon werk aflevert of een groep, waar meer creatieve botsingen gewenst worden.
Als er problemen opdoemen, kan altijd een meeting worden belegd, waar minstens de project-doelstellingen en kaders worden aangegeven en evt. ook kaders over de leiding en werkwijze kunnen worden neergelegd en/of besproken.
Je schrijft: “In organisaties moeten leiders hun team ergens mee naar toe nemen....Wanneer de natuurlijke leider van een zelfsturend team hier geen gevoel voor heeft, gaat het team niet presteren op de manier zoals de organisatie dat wil.”
Zelfsturing zoals die in de natuur voorkomt in bijvoorbeeld scholen vissen, zwermen vogels of de manier waarop mieren hun voedsel vinden en termieten hun nesten bouwen, kenmerkt zich door het ontbreken van centraal leiderschap. In plaats daarvan wordt het gedrag van de individuen, die geen overzicht hebben van het geheel, bepaald door een set regels. Daarnaast zorgen voortdurende onderlinge afstemming en rolwisselingen voor coherentie en patroonaanpassingen die het maximale resultaat opleveren. Er is hier dus geen sprake van een hogere orde van een organisatie die iets wil; die wordt bepaald door het levende systeem zelf waar (groepen) individuen deel van uitmaken.
De vraag is dus niet zozeer of zelfsturende teams de organisatie doelen kan of wil volgen; maar of de organisatie het ‘toestaat’ dat organisatiedoelen door principes van zelfsturing worden bepaald. Om deze vraag te beantwoorden, zullen leiders moeten beginnen het organisatie paradigma in jouw artikel los te laten.
Ik citeer: 'Je redenering is echter opgehangen aan het paradigma dat een organisatie een richting heeft die bepaald is zonder dat het team en de leider daar invloed op lijken te hebben gehad. De organisatie die je beschrijft, heeft zelfs een ‘wil’ waar het zelfsturende team tegenin kan gaan.'
(a) Ik betoog niet dat team en leider geen invloed hebben op de richting van de organisatie. Het door jou veronderstelde paradigma is dus niet het mijne.
(b) Dat een organisatie doelstellingen formuleert, ingegeven door de markt of een andere vorm van bestaansrecht, en die aan mensen als kader aanreikt, is een doodnormale gang van zaken. Er is dus geen sprake van een soort wazige 'wil' in de organisatie maar gewoon van organisatiedoelstellingen.
(c) Zelfsturende teams, een al weer wat belegen concept, hebben nogal eens de neiging om op een eiland te functioneren, en zo dingen te gaan doen die de organisatie en collega's in andere teams niet ten goede komen. Ik heb dat vaak meegemaakt.
In algemene zin vind ik je beeld van zelfsturende teams te zonnig. Ik weet dat het bij bepaalde teams heel goed past, en waarom zou je het dan niet doen? Maar in bredere zin vind ik je te idealistisch als je stelt dat 'voortdurende onderlinge afstemming en rolwisselingen voor coherentie en patroonaanpassingen' zrogen 'die het maximale resultaat opleveren'.
Dat is niet de ervaring van de jaren negentig geweest met zelfsturende teams.
Overigens: de natuur kent zowel voorbeelden van groepshandelingen zonder centraal leiderschap, maar veel roedels kennen een alfamannetje of -vrouwtje, en dat is zeker het geval bij de sterk aan ons verwante mensapen.
Je gaat ook voorbij aan de informele machtsstrijd die ik als mediator vaak ben tegengekomen bij begeleiding van groepen. Die vind ik vrij belangrijk omdat mensen hierdoor geraakt worden.