Werkt coachend leiderschap in een ritselcultuur?

Nemen en geven heeft op de werkvloer een hoge waarde. Managers noemen dit nogal eens -en niet geheel onterecht- de ‘ritselcultuur' die vooral in onregelmatig werk de kop kan opsteken. Medewerkers in de uitvoering ruilen diensten met elkaar, ‘matsen' elkaar zodat de een een uurtje eerder naar huis kan of de ander in werktijd naar de tandarts.
Dit alles valt onder de noemer ‘collegialiteit'. Werk je er niet aan mee, dus: ritsel je niet, dan loop je het risico om buiten de groep te vallen. Er zijn bedrijven waar de ‘ritselcultuur' zich zo sterk heeft geworteld, dat je je in alle redelijkheid af kunt vragen of het wenselijk is haar helemaal uit te roeien. Dit type cultuur is te vergelijken met dat patroon dat Quinn en Cameron ‘de familiecultuur' noemen.
Volgens hen past de familiecultuur bij een bepaalde fase van de organisatie. Het kan voor groei zorgen. Op zeker ogenblik wordt de organisatie zo groot, dat je anders moet gaan organiseren. Meer moet gaan structureren. Vooral intern. Dat is de zogenaamde hiërarchische fase.
Het type leidinggevende dat hierbij past is iemand die er voor zorgt dat mensen doordrongen raken van het belang van organiseren. En dus: van afstand doen van de ritselcultuur. Dit type teamleider zal directief zijn, de confrontatie aangaan wanneer mensen zich niet conform de afspraken gedragen, etcetera. Hem zal verweten worden een bureaucraat te zijn, omdat hij het vaak heeft over afspraken, regels en procedures. Maar wanneer het gewenste cultuurtype bereikt is, dan zullen veel medewerkers dat als prettig ervaren.
Het lijkt mij duidelijk dat de werkvloernorm (‘elkaar matsen') zich op gespannen voet bevindt met de managementbehoefte om zaken te organiseren. Hoe zouden jullie die spanning te lijf gaan?
Ergens in het midden ligt misschien een uitweg. Bijvoorbeeld: het MT geeft aan dat er aan roosters niet te tornen valt. De medewerkers vinden dat onaanvaardbaar want willen enige vrijheid hebben, juist op dit gebied.
Wanneer er ruimte blijft voor onderlinge ruil (mits van te voren aangekondigd bij planners en niet in strijd met de arbeidswet) dan is dat voor de medewerker prettig. Het bedrijf beleeft ondertussen veel plezier aan de aanpassing van roosters aan het proces. Voor de machomanagers zal dit laatste een zwakke instellingname zijn. Zij zeggen: geen gezeur, de roosters worden aangepast, en medewerkers hebben niets te ruilen. Zij worden betaald, krijgen een goed salaris, dus ze doen maar wat we van ze vragen. En daarmee basta!
Maar wat is beter:
(a) een gestroomlijnd proces en een goede relatie met een kleine concessie (bijvoorbeeld mensen mogen diensten ruilen, mits het proces er niet onder lijdt); of
(b) een gestroomlijnd proces met gebrouilleerde relaties, waarbij de teugels constant strak moeten worden gehouden? (bijvoorbeeld: mensen mogen niets en moeten alleen maar).
Hoe zou u zelf willen worden behandeld? Als een slaaf die slechts uit te voeren heeft wat door de heer voor hem beslist? Of respectvol: als een verantwoordelijke medewerker die zijn ‘heer' adviseert en daarin serieus genomen wordt?