Weg met het competentiemanagement?

Het is erg in de mode om bij werving en selectie van managers en hoger personeel de kandidaat een psychologisch onderzoek te laten ondergaan. Zo’n onderzoek, meestal stoer assessment genoemd, bestaat meestal uit gesprekken, een aantal zelfperceptietestjes en daarbij een gedragsonderdeel, dat door bureaus soms met enige trots ‘ontwikkelingsgericht’ genoemd wordt.

Het is erg in de mode om bij werving en selectie van managers en hoger personeel de kandidaat een psychologisch onderzoek te laten ondergaan. Zo’n onderzoek, meestal stoer assessment genoemd, bestaat meestal uit gesprekken, een aantal zelfperceptietestjes en daarbij een gedragsonderdeel, dat door bureaus soms met enige trots ‘ontwikkelingsgericht’ genoemd wordt.

Omdat organisaties graag de illusie van meetbaarheid van gedrag in stand houden, gebruiken ze checklisten met competenties als criteria. Competentiemanagement, een geesteskind van de psychometrie, heeft de afgelopen jaren een geweldige vlucht genomen in het bedrijfsleven. En er zijn er weinig die over deze vorm van ‘traits approach’ kritische noten durven te kraken. Je vloekt niet in de kerk. Je kijkt wel uit.

Competentieprofielen bepalen uw carriereWie op moet voor een assessment, moet een dagje naar een psychologisch adviesbureau of, hipper, naar een assessment centre. Daar word je met een kopje koffie achter een computer gezet om vragen te beantwoorden over hoe je handelt in allerlei situaties. Daar komt een score uit, die beschouwd kan worden als een foto van je persoonlijkheid. Ook is er een test die, simpel gezegd, je vermogens in kaart brengt op het gebied van taal, rekenen en ruimtelijk inzicht.

Om ook je gedrag in beeld te krijgen, is er vervolgens een rollenspel. Aan dit zogenaamde ‘gedragsonderdeel’ hecht men veel waarde. Het is belangrijk om in elk geval het vereiste intellectuele niveau te bezittten. Dat blijkt uit de test. Maar veel belangrijker is vervolgens welk gedrag je vertoont. Dan komen de competenties uit de kast.

Voorbeelden van competenties zijn flexibiliteit, gerichtheid op de buitenwereld, vasthoudendheid, klantgerichtheid en oordeelsvermogen. Je kunt er wel 100 bij elkaar bedenken, maar meestal is er een lijstje met een aantal kerncompetenties, vaak niet meer dan 10 of 12. Het resultaat van het rollenspel komt in een psychologisch verslag te staan, meestal in termen van de vereiste competenties. Dit rapport heeft het karakter van een advies, maar is uiteindelijk beslissend voor de toekomst van de kandidaat. Het zorgt ervoor dat je wordt afgewezen of aangenomen.

Zoveel invloed van de bewierookte competenties vraagt om een reactie. Van afgewezen kandidaten is die er ook vaak. Maar dat wordt dan meestal uitgelegd als een uiting van teleurstelling. ‘Hij kan gewoon niet hebben dat hij is afgewezen.’ Hoe het ook zij, aan de competenties kan het niet liggen.

Competenties schieten tekortIk wil pleiten voor een rigoureuze herwaardering van de competenties. Er kleven namelijk nogal wat nadelen aan. In een artikel op internet noemt Luiken er een stuk of acht! Hij citeert de promovendus Kuipers, iemand die het (in tegenstelling tot veel anderen) wel heeft aangedurfd de competenties ter discussie te stellen. Ik noem drie nadelen:

-Competentieprofielen laten nogal wat ruimte voor interpretatie. Wat de ene manager of psycholoog flexibel vindt, vindt de ander ‘meewaaien met alle winden’. Het gaat dus om een subjectieve meting. Ook de psychologen die betrokken zijn bij assessments, hebben last van waardeoordelen, eigen interpretaties en vooroordelen.

-Wat niet gemeten wordt, is de context waarin iemand gaat functioneren. Vaak omschrijven de competentielijstjes een gewenst profiel. Soms is zo’n profiel echter helemaal niet wenselijk in de groep of situatie waarin iemand gaat werken. Dit verklaart ondermeer waarom mensen, die glorieus door het assessment zijn gekomen, het uiteindelijk niet redden. Ze passen dan niet tussen hun nieuwe collega’s of blijken een andere optiek te hebben op de werkuitvoering dan de organisatie. Of erger: ze missen het repertoire om de doelen te verwezenlijken die goed zijn voor de organisatie.

-Wat evenmin gemeten wordt, is de motivatie van de kandidaat. Kuipers laat in haar promotieonderzoek zien dat motivatie meer dan een ‘gedragsfoto’ bepalend is voor het welslagen van iemand in een bepaalde functie.

Hoe meet je motivatie? Iedere sollicitant straalt een en al gemotiveerdheid uit. Veel assessors beweren daar wel doorheen te kunnen kijken, als zouden ze een soort röntgenapparaat van de menselijke geest hebben. Maar zet tien assessoren naast elkaar, en je zult verschillende röntgenapparaten zien. Of denkt u dat ze het allemaal eens zijn? Dat er eenduidigheid of homogeniteit in hun waarneming en eindoordeel zit? Dan denkt u iets anders dan ik.

Competentiemanagement afschaffen? Dit alles in ogenschouw nemend, concludeer ik dat competenties een ongeschikt instrument zijn om vast te stellen of iemand bij een bepaalde functie past. Het wordt dan ook tijd dat we competentiemanagement als verouderd beschouwen en gaan zoeken naar andere methodes om de geschiktheid van een kandidaat vast te stellen. Dat mag zo langzamerhand ook wel, want competenties waren al weer meer dan 20 jaar rond in organisatieland.