Warmte en zakelijkheid op de werkvloer (interview)

Frans Ebeltjes interviewde ondergetekende over 'Heerlijk, de werkvloer op'. Het interview staat in de Stentor van vandaag, de voormalige Zwolse Courant. We publiceren het hier in zijn geheel. 

'Als de sfeer op de werkvloer die van een verlaten abattoir benadert komt het totale bedrijfsresultaat in gevaar. Tijd voor verandering. Niet door weer een nieuwe manager aan te stellen, maar door warmte en zakelijkheid met elkaar te verbinden. Zwollenaar en JongeBazen-hoofdredacteur Bert Overbeek schreef er een boek over.

Er zijn al heel wat boeken geschreven over het managen van een afdeling of bedrijf. Van die dikke pillen die op het menu staan van elke zichzelf respecterende academie. „Je zou zeggen dat leidinggevenden dan wel zouden moeten weten hoe je met mensen op de werkvloer omgaat. Maar dat is dus niet zo”, stelt Zwollenaar Bert Overbeek. „Daar waar de gestudeerde managers zich bezig houden met argumentatietheorie of de tao van poeh, geldt op de werkvloer de waan van de dag. Over en weer begrijpt men elkaar niet.”

En dat terwijl het eigenlijk zo eenvoudig is. Die indruk wekt althans het boekje ‘Heerlijk, de werkvloer op’, waarin Overbeek een poging doet om in jargon-loos Nederlands de lusten en lasten van leiding geven op de werkvloer te beschrijven. ‘Leiding geven volgens Jip en Janneke’ had misschien ook de titel kunnen zijn, ware het niet dat ook een manager in zijn/haar waarde gelaten moet worden. In ieder geval is het boek zeker in de eerste helft een opsomming van eigenlijk heel basale en doodnormale omgangsvormen. „Je moet alleen wel even een knop omzetten”, meent Overbeek, die in heel het land en de laatste tijd ook in het buitenland trainingen geeft en optreedt als mediator en coach. „Denk je als manager alleen maar in processen en structuren, dan mis je een slag. Helaas zie ik dat veel te veel in het bedrijfsleven.”

De Zwollenaar, zelf werkzaam geweest in diverse grote en kleinere bedrijven, ziet een steeds groter wordende kloof ontstaan tussen de mensen op de werkvloer en de leidinggevenden. „Dat ligt overigens niet alleen aan die managers. Ik ben best mild ten opzichte van hen, want er wordt steeds meer van hen gevraagd. Zijn ze niet voor een vergadering van de werkvloer weg, dan is het wel vanwege weer een nieuw project of een cursus. Ze zitten klem tussen hun mensen waar ze de leiding over hebben en de bazen boven hen die alleen maar geïnteresseerd zijn in het halen van targets. Mensen in het middenkader zijn altijd het haasje.”

Mild kun je zijn, maar medelijden behoeft het niet te worden. Managers meten zich ook meer en meer een houding van ‘komen, zien en overwinnen’ aan. Jonge, snelle mensen met veel kennis, minder ervaring en vaak op doorreis. Ze willen scoren en hun stempel drukken. „Maar ze hebben geen deel aan het informele circuit”, legt Overbeek uit, „en missen daardoor de werkelijke aansluiting met mensen die uiteindelijk heel erg belangrijk en bepalend zijn voor het totale bedrijf.”

Hij geeft het voorbeeld van de manager die van een cursus terugkomt en de nieuw bedachte werkwijze gaat uitleggen aan zijn medewerkers. Hij verbaast zich erover dat ‘ze’ het blijkbaar niet goed snappen. Maar ‘ze’ waren gewoon aan het werk toen de manager zich starend over de zee of een prachtig landschap aan het ontwikkelen was.

„Er wordt teveel gewerkt op basis van wetenschappelijke analyses die na verloop van tijd weer in een bureaulade verdwijnen. Van een werkvloer moet je geen hogeschool willen maken. Uiteraard moet je wel aan ontwikkeling doen, maar dan via de mensen zelf. Door zich in hen te verdiepen, een eind met ze mee te lopen en door ze continuïteit te bieden. Doe je dat niet, dan gaan er op de werkvloer heel andere krachten werken. Vooral in het oosten van het land bestaat nog een groot autoriteitsgevoel. Als leidinggevenden dat laten liggen, dan neemt bijvoorbeeld de pikorde toe. Ook het verzet tegen bepaalde veranderingen wortelt zich. Dat kan heel lang blijven sudderen, maar kan uiteindelijk funest worden voor een afdeling of bedrijf.”

Commitment, een goede relatie met de medewerkers. Als een manager dat voor elkaar krijgt, heeft hij belangrijke winstpunten. Verbeek vat het samen in het IACC- model, dat staat voor vier acties: Informeren, Aandacht geven, Confronteren en Controleren. Verbeek: „Toon interesse in mensen, luister naar ze, toon begrip. Dan schep je ook de ruimte tot confronteren en controleren. Een goede balans komt de onderneming alleen maar ten goede.”

Het boek van Overbeek eindigt met 18 conclusies en aanbevelingen in klare taal. Inmiddels heeft de eerste druk zijn weg naar het bedrijfsleven gevonden. Een tweede druk is in voorbereiding.

‘Heerlijk de werkvloer op’ door Bert Overbeek’. PS Publishing. ISBN 978-90-9023815-9. NUR 160 (te bestellen via pitcher.support@hetnet.nl)'