Waarom is elkaar aanspreken toch zo moeilijk?

Je collega aanspreken als hij iets niet helemaal goed doet. Of als hij zich onplezierig gedraagt. Het lijkt logisch, maar het gebeurt te weinig. Of het gebeurt bot. Niet goed voor de sfeer. Want wat ik niet tegen mijn collega kan zeggen, vertel ik over hem tegen anderen. Het ziekteverzuim stijgt erdoor, zo blijkt uit allerlei onderzoek. Dit artikel heb ik geschreven voor een organisatie, waar men te kampen had met een cultuur waarin mensen elkaar niet direct, maar indirect aanspraken. Bijvoorbeeld in de vorm van grapjes, die bij nadere beschouwing nogal bijtend waren. Ook de bijnamen logen er niet om. Een man die bij het lopen zijn voeten iets te veel naar buiten had staan, werd bijvoorbeeld ´10 voor 2´ genoemd.  Men heeft vaak geen idee welk effect een dergelijke ´humor´ heeft op degene die er het slachtoffer van wordt.

Een situatie uit de praktijk

Sieb zit ziek thuis. Hij voelt zich grieperig. Zijn weerstand is verminderd, zegt de dokter. Hij moet maar eens goed slapen. Maar dat is nu precies het probleem. Het lukt Sieb de laatste tijd niet om goed te slapen. Er is iets dat hem wakker houdt.

Hij werkt met een ploeg van zeven mensen in een werkplaats en zijn collega’s betrekken hem sinds een paar weken niet meer in hun grapjes. Als hij een grapje maakt, lachen ze niet, maar gaan zonder hun gezicht te vertrekken aan het werk. Er is iets. Maar hij durft er niet over te beginnen. Hij is ergens bang voor.

Zijn vrouw vroeg het hem een poosje geleden.

‘Waar ben je bang voor?’

Hij snauwde dat het niets met angst te maken had en dat ze niet zo moest zeuren. Hij bang? Hij kent geen angst. Nooit van zijn leven is hij bang geweest.

Maar natuurlijk is het angst. Dat beseft hij zelf ergens ook wel. Angst voor hun reacties. Voor kritiek, voor meedogenloze opmerkingen, bang om uitgelachen te worden. Want dat doet pijn. En pijn wil hij nu eenmaal niet voelen, Sieb. En nu piekert hij. Niet overdag. Dan is er voldoende afleiding. Maar ’s nachts. En op zijn vrije dagen. Hij slaapt er slecht van. En uiteindelijk is hij er ziek van geworden.

Bovenstaand voorbeeld is aan de praktijk ontleend. En het staat niet op zichzelf. Het komt vaker voor. De ploeg van Sieb had aanvankelijk helemaal niet zoveel problemen met hem. Men vond hem eigenlijk best aardig. Maar hij kende zijn grenzen niet. Hij begon in zijn grappen de mensen belachelijk te maken. En hij wist niet van ophouden.

Zelf had hij weinig bewustzijn over zijn gedrag. En niemand in de groep riep hem tot de orde. Daar is de baas voor, zeiden de mannen. Zo was het altijd geweest en waarom zou het nu allemaal anders moeten?

‘Moet ik mijn collega aanspreken?’ zei een van hen ‘Geen haar op mijn hoofd die daar aan denkt.’

Een grondig onderzoek wees uit dat mensen er eigenlijk tegenop zagen om Sieb aan te spreken op zijn gedrag. Ze waren bang voor zijn reactie. Begrijpelijk. Mensen reageren vaak een beetje geprikkeld als ze worden aangesproken. Het is niet zo gemakkelijk om daar op te reageren.

Omdat de ploegleden Sieb niet aanspraken, was die zich niet bewust van zijn gedrag. Dus ging hij er vrolijk mee door. Aan de andere kant stapelden de irritaties zich intussen op. Op een dag dat Sieb verlof had, spraken de mannen met elkaar over hem. Ze waren zijn gedrag allemaal goed beu. Er moest iets gebeuren. En in plaats van de kwestie met hem te bespreken, besloten de mannen tot iets anders. Ze zouden het hem laten ‘voelen’. Ze zouden hem negeren als hij een geintje maakte. Dan zou hij wel begrijpen dat hij ermee op moest houden.

En is het probleem nu opgelost?

Het einde van het verhaal kennen we. Sieb ziek thuis. Mooi zo, zouden de groepsleden kunnen denken. Maar is dat nu eigenlijk wel zo? Als iemand uit de ploeg verlof aanvraagt, wordt het geweigerd omdat er niet voldoende mensen zijn. Er moet harder gewerkt worden met een mannetje minder. De groep produceert minder. Het management moppert. Kortom: de afwezigheid van Sieb kent meer nadelen dan voordelen.

De conclusie moet wel zijn dat er een verband bestaat tussen kosten voor het bedrijf, de sfeer op de werkvloer en het aanspreken. Wanneer de ploeg Sieb had duidelijk gemaakt dat zijn gedrag niet acceptabel was, dan was het waarschijnlijk allemaal anders gelopen. Dit voorbeeld staat, zoals gezegd, niet op zichzelf. Een paar jaar geleden publiceerden de kranten over een Europees onderzoek waaruit bleek dat maar liefst 12 miljoen van de 41 miljoen langdurig zieken thuis zitten vanwege pesterijen op het werk. 2 miljoen mensen zien er tegenop om aan het werk gaan omdat ze ooit seksueel geïntimideerd zijn. En dan is er ook nog zo’n slordige 6 miljoen die thuis zit vanwege een verziekte werksfeer!

Deze cijfers zijn schokkend en drukken op de bedrijfsbegrotingen. Veel werknemers hebben zoiets van ‘Het zal mij een zorg zijn, zo lang ik maar lekker kan werken’. Maar dat is nou juist het probleem. Van lekker werken is op deze manier geen sprake meer. Dus moet er iets aan gebeuren. En om het maar gelijk praktisch te maken: maak vandaag nog een begin met aanspreken (en complimenteren) van uw collega’s. Dat voorkomt roddel, achterklap, pesterijen, intimidatie en verziekte werksferen, kortom: dat voorkomt onnodige werkdruk en kosten.

Maar hoe moet dat dan?, vraag je je misschien af. Want zo makkelijk is het niet, een collega aanspreken. Als je mensen op de werkvloer, maar ook in de top van bedrijven, vraagt waarom ze hun collega’s of medewerkers niet aanspreken, komen er een heleboel redenen tevoorschijn. Achter die redenen zitten vaak een aantal basisgedachten. Principes zo je wilt.

Belemmerende principes bij het aanspreken

We inventariseren nu een aantal principes, hoe begrijpelijk ook, die belemmerend werken bij het aanspreken. De vraag is dus: waarom spreken we anderen niet aan?

-Het sociale principe. Kort gezegd komt het neer op: De ander niet willen kwetsen.

-Het bescheiden principe. Mensen denken bij zichzelf: wie ben ik dat ik de ander kan aanspreken? Wie beweert dat ik het gelijk aan mijn zijde heb?

-Het hierarchische principe.  Mensen vinden bijvoorbeeld dat niet zij, maar de baas een medewerker moet aanspreken.

-Het angstprincipe.  Mensen zijn bang voor de reactie van een collega als ze hem aangesproken hebben. Hierbij moet je bijvoorbeeld denken aan wraakacties en pesterijen.

-Het conflictvermijdingsprincipe. Mensen zijn bang dat ze ruzie krijgen als ze hun collega aanspreken.

-Het ancienniteitsprincipe. Iemand werkt langer in het bedrijf dan jij. Daarom ‘heb je het recht niet’ om hem aan te spreken, vind je.

-Het loyaliteitsprincipe. Sommige mensen vinden dat je een collega te allen tijde moet steunen. Je beschermt en ‘dekt’ elkaar.

-Het historisch principe. Je relatie met een collega heeft zich zo ontwikkeld dat het ‘raar’ is dat jullie elkaar plotseling aanspreken.

Hieronder een korte toelichting per principe.

-Het sociale principe: Mensen zijn bang om anderen pijn te doen. Een voorbeeld. Een van de receptionistes van een groot hotel kent zichzelf, zegt ze. ‘Als ik eens iets zeg, komt het er altijd veel scherper uit dan ik bedoel. Veel heftiger vooral. Daardoor doe je mensen ongewild iets aan. Tot tien tellen lukt bij mij nou eenmaal niet.’

De gedachte om een ander te kwetsen met aanspreken zit vaak diep. Maar niet het aanspreken zelf kwetst de ander; het is de manier waarop je iemand aanspreekt die mensen kan kwetsen. Je hoeft dus je reacties niet in gaan houden of aardiger zijn dan je je in wezen voelt (subassertief gedrag). Integendeel. Dan is de kans groter dat het er op zekere dag weer heftig (agressief)  uitkomt. Maar het gaat erom op tijd in een constructieve sfeer je reactie te geven. En op een manier dat de ander zich zowel aangesproken als gerespecteerd voelt. Zodat de samenwerkingsrelatie in tact blijft. Je hoeft geen vrienden te zijn, maar wel zo professioneel  zijn dat je met elkaar op een plezierige en voor het bedrijf effectieve manier kunt samenwerken. Dat is echt sociaal gedrag. En dat bereik je niet door je collega’s te ontzien. Bovendien is de kans groot dat er roddel ontstaat als je elkaar niet aanspreekt. Je ziet het in het voorbeeld met Sieb. Mensen uitten zich niet; tenslotte wordt er niet met maar over hem gepraat, met als gevolg dat hij genegeerd wordt.

-Het bescheiden principe: Mensen denken bij zichzelf: wie ben ik dat ik de ander kan aanspreken? Wie beweert dat ik het gelijk aan mijn zijde heb? Hierdoor vinden ze het ‘aanmatigend’ om hun feedback te geven. Maar is dat eigenlijk wel terecht?

Als je vindt dat je eigenlijk pas wat mag zeggen als je ‘gelijk’ hebt, veronderstel je in al je bescheidenheid dat er een gelijk is. Je veronderstelt ook dat alleen degene die zeker weet dat hij gelijk heeft, zijn mond open mag doen.

De andere kant van het verhaal is dat mensen elkaar ook onbescheidenheid verwijten.

‘Wie ben jij dat je iets van mij kan zeggen. Haal eerst de balk uit je eigen oog voordat je begint aan de splinter van de ander.’

Het klinkt logisch, maar wat we met dit soort zinnen eigenlijk doen is ons verdedigen. Eigenlijk draaien we om de hete brei heen, want door dit soort verdedigingen hoeven we inhoudelijk niet in te gaan op de feedback van de ander. Jammer.

-Het hierarchische principe: Medewerkers vinden dat niet zij, maar de baas een medewerker moet aanspreken. Uiteraard heeft de chef die taak ook. Van hem verwachten we dat hij mensen corrigeert die niet goed functioneren. Maar hoe zit het met jezelf? Laat je de dingen die je niet bevallen op zijn beloop? En waarom dan? Wat houd je tegen om het te zeggen? Angst misschien?

Je zou niet de enige zijn. Angst is een rare emotie. Vooral mannen vinden het moeilijk om toe te geven als ze ergens bang voor zijn. Ze zeggen liever dat ze ergens ‘een hekel aan hebben’ of dat ze iets ‘onzin vinden’. Het hierarchisch principe heeft vaak met angst te maken. Je durft eigenlijk iemand niet te vertellen wat je vervelend vindt. Dan verschuil je je achter de baas.

Begrijp me niet verkeerd. De chef heeft zijn taken, maar die ontheft jou niet van de jouwe. ‘Bazen’ zitten meestal niet de hele dag in het arbeidsproces en waarschijnlijk zou je dat ook niet willen. Dus is de uitnodiging om elkaar aan te spreken.

Wat als je dat niet doet? Dan moet je gaan ‘klikken’ bij je chef, als je wilt dat je collega wordt aangesproken. Je communiceert dan via je chef. Dit gebeurt vaker dan je denkt. Een ander gevolg zie je in het voorbeeld met Sieb. Mensen gaan op zeker ogenblik roddelen. Dat resulteert zelden in gevolgen die plezierig zijn voor alle partijen. Slecht voor de samenwerking dus.

-Het angstprincipe: mensen zijn bang voor sancties zoals wraakoefeningen en pesterijen nadat ze iemand hebben aangesproken. Deze angst is niet helemaal op niets gebaseerd. 12 miljoen van de 41 miljoen langdurig zieken in Europa zijn om die redenen arbeidsongeschikt. Dat is meer dan een kwart. Je moet dus wel de conclusie trekken dat volwassenen zich soms net zo als of erger dan kinderen gedragen.

Pesterijen en wraakoefeningen zijn onaanvaardbaar voor iedere organisatie. Het probleem is echter dat mensen die gepest worden er niet snel melding van maken, bang als ze zijn voor nog meer wraakacties en pesterijen. De chef is immers niet altijd op de werkvloer en hoe weinig subtiel soms je iemand iets kan laten voelen bewijst het voorbeeld van Sieb wel, nietwaar? In het voorbeeld van Sieb krijgt hij een koekje van eigen deeg. Alleen krijgt hij van zijn collega’s geen kans om zijn gedrag te verbeteren. En dat is jammer.

-Het conflictvermijdingsprincipe: medewerkers vrezen een onaangenaam meningsverschil (of erger) met een collega als ze hem of haar aanspreken. Omdat ze de relatie niet (duurzaam) willen verstoren houden ze maar helemaal hun mond. Dit gebeurt vooral als degene die ze willen aanspreken nogal bot reageert.

Botte reacties ontstaan vaak bij mensen die recht door zee zijn, maar die hun emotie moeilijk onder controle kunnen houden als ze zich aangevallen voelen. Dat laatste komt veel voor en het is raadzaam om elkaar aan te leren feedback niet als een aanval te beleven. Als iemand het wel als een aanval voelt, kan je het daar beter eerst even over hebben.

-Het historisch principe. De geschiedenis speelt vaak mee in werksituaties. Degene die ergens het langst werkt wordt bijvoorbeeld nogal eens ontzien. En als er ooit, laten we zeggen 15 jaar geleden, een onopgelost conflict heeft plaatsgevonden tussen twee medewerkers, dan zitten die vaak niet te wachten op een open aanspreekcultuur.

Als collega’s elkaar lang kennen en de relatie is nooit gebaseerd geweest op een open feedbacksfeer, dan zie je vaak dat die collega’s grote moeite hebben om elkaar plotseling te wijzen op onvolkomenheden in het werk.

Een andere historische factor is het bezwaar ‘Zo hebben we het nooit gedaan en het is altijd goed gegaan.’ Onmiddellijke vraag hierbij is: wat is precies goed gegaan? Het aanspreken? Geen pesterijen gehad? Een open sfeer waarin de dingen zonder problemen benoemd konden worden? Kon je eerlijk zijn? Namen ze je het niet kwalijk als je het deed?

-Het maatjesprincipe: een collega is je kameraad; die laat je in zijn waarde. Dit gaat wel eens zo ver dat mensen alles van elkaar accepteren. Je vrienden laat je niet in de steek, is de norm dan. De relatie gaat dan voor alles.

Ik noem dit principe ook wel eens het Winnetou-principe. In de wildwest-verhalen over Winnetou en Old Shatterhand werd een eed gezworden, die bezegeld werd met bloed. Het was een ‘mannen’-belofte van eeuwige trouw. Jongensboeken zijn doortrokken van dit soort loyaliteit. Kennelijk spreekt het mannen nogal tot de verbeelding, waarmee niet gezegd is dat vrouwen dit ‘door dik en dun’ niet kennen. Ik ken een paar management-assistentes die elkaar nooit zullen ‘afvallen’, wat er ook gebeurt.

Door dik en dun. De vraag is of je iemand er altijd een dienst mee bewijst hem door dik en dun te steunen. Er zijn voorbeelden van mensen bekend die zichzelf dood dronken omdat hun vrienden ze ‘in hun waarde lieten’, dat wil zeggen: hun drinkgedrag onbesproken lieten. Wat voor ‘dik en dun’ is dat? Soms geef je een collega zijn waarde terug door hem aan te spreken. Je helpt hem vooruit. Hij leert van je. Mag je hem dat onthouden onder het mom van het excuus dat je maatjes bent?

Er zijn ongetwijfeld meer remmingen en blokkades waardoor mensen het lastig vinden elkaar feedback te geven. Meestal zijn ze begrijpelijk. Maar er zou veel gewonnen zijn als we gaan begrijpen dat het geven van feedback iedereen verder helpt. En in de eerste plaats de collega die het betreft.

Een aanspreekmodel

In dit onderdeel presenteren we een aanspreekmodel. Een model dat je kan gebruiken om iemand aan te spreken. Bij elk afzonderlijk onderdeel staat een korte toelichting. Een en ander kan wat gekunsteld overkomen. Dat heb je vaak als je zoiets behandeld. Waarom we het toch doen? Om een handvat aan te reiken.

Aanspreken is moeilijk. Het model hieronder kan helpen om blokkades weg te nemen. Bij het ontvangen van feedback is het belangrijk dat de feedback met respect wordt gepresenteerd. Een paar dingen spelen daarbij een rol. Iemand wil geen gezichtsverlies leiden. Of machtsgelijkheid speelt een rol: je bent niet meer dan de ander en mag je ook niet als zodanig opstellen. En tenslotte: het is niet gemakkelijk om feedback te ontvangen. Als iemand dat dan ook nog bot gaat doen, kan het grappig zijn voor de omgeving, maar niet voor degene die het ontvangt.

1^e stap: Zorg voor een sfeer waarin de ander zich op zijn gemak voelt.

In cursussen wordt altijd wat lacherig gedaan over dit onderdeel, omdat mensen vinden dat het kunstmatig aanvoelt. Kunstmatigheid moet dan ook ten koste van alles voorkomen worden. Wees altijd (en bij iedere stap uit het model) gewoon jezelf. Ga niet gekker doen dan nodig is. Maar hou wel rekening met de stappen uit dit model.

Bedenk bij een stap steeds wat er gebeurt als je hem overslaat. Je zult dan begrijpen waarom hij in het model is opgenomen. Stel iemand op zijn gemak wanneer je hem gaat aanspreken. Bied hem koffie of thee aan, ga ergens rustig met elkaar zitten (als er tijd voor is; doe het anders op een ander moment) en zorg op de jou zo typerende manier voor een sfeer waarin met elkaar gepraat kan worden. Het hoeft geen uren te duren, maar neem er wel de tijd voor.

2^e stap: Begin met tegen de ander te zeggen of je hem gaat aanspreken op zijn gedrag of op zijn werk of dat je hem complimenteert

Doe dit bondig en duidelijk. Een voorbeeld. ‘Jan, we zitten hier niet voor niets natuurlijk. Ik wil het ergens met je over hebben. In de regel vind ik je een heel plezierige collega die…’ Noem nu iets wat positief en kenmerkend is voor deze collega. Dan vervolg je:

‘…maar gisteren…’

Noem hier de gebeurtenis waarover je met elkaar wilt praten. Wees zo concreet mogelijk, eventueel met vermelding van plaats en tijd. In feite is stap 3 daarmee begonnen.

Veel mensen vinden dit moeilijk, maar in de praktijk blijkt het vaak erg mee te vallen. Neem er, zoals gezegd, de tijd voor. Als het werk dit niet toelaat en je valt uit tegen je collega (of je zwijgt over iets waar je last van hebt), kom er dan later op terug.

3^e stap: Vertel de ander het compliment of het aandachtspunt..Niet te uitgebreid, niet jezelf afvlakken. Spreek in waarnemingen en vermijd interpretaties.

Bondig. Dat is het sleutelwoord.

Vertel bondig wat je gehoord, gezien, geroken, etc. hebt, kortom: geef waarnemingen weer. Je leert in de training dat je interpretaties beter kan vermijden. Je zal merken dat die het feedbackproces altijd weer vertroebelen. Mensen gaan zich dan vaak verdedigen en voor je het weet gaat het nergens meer over.

Als je het aandachtspunt in waarnemingen hebt weergegeven, vertel je het effect dat het op je had.

Een voorbeeld uit het Sieb-verhaal hierboven. Hoe hadden de collega’s hem kunnen aanspreken?

‘Sieb, ik hoor je een grap maken over de o-benen van Piet.’ (weergave waarneming)

‘Dat geeft me de indruk dat je de spot drijft met Piet en dat vind ik vervelend.’ (effect)

Zoals het hier staat, komt het misschien wat gekunsteld over. Ik wil je dan ook aanraden om er je eigen woorden aan te geven. Maar het sluit nauw. Je gaat je al snel verkeerd uitdrukken, met als gevolg dat een ander zich uit gaat putten in defensieve teksten.

‘Sieb, wat een rotgeintje weer. Dat doe je nou altijd. Altijd maar anderen voor joker zetten. Ik ben het goed beu.’ Zou je hiermee het effect bereiken dat je beoogt? En wat te denken van deze? ‘Je bent veel minder grappig dan je denkt, hoor, Sieb. Wat jij doet, is helemaal fout, jongen. Je gaat echt alle grenzen over.’

‘Wiens grenzen?’ zal Sieb zeggen ‘En wie bepaalt wat fout of grappig is?’

Jij? Ha. Maak dat maar eens hard bij Sieb. Dat wordt geen prettig gesprek, dat beloven we je. En om die reden raden we je aan voor (2) pleiten.

4^e stap: Geef eventueel ruimte voor een reactie

Wel eens minder positieve feedback gekregen? En- hoe voelde dat? Werd je er al gelijk erg vrolijk van? Of duurde het even voordat het tot je doordrong? Dat laatste komt nogal eens voor.

Het heeft te maken met kwetsbaarheid; daarom verdedigen mensen zich in eerste instantie nogal eens. Wat ze beogen, bewust of onbewust, is de feedback te relativeren of ongedaan te maken. En gek genoeg lukt ze dat ook nog. De ander raakt ondertussen zijn verhaal kwijt. Die denkt bij zichzelf: ‘Laat maar. Dit wordt niets.’

Zonde natuurlijk. Er zit veel waardevolle informatie over jezelf in de feedback van een ander. Die bedoelt het meestal ook zo. Zolang mensen het tegen jou zeggen, zeggen ze het niet tegen een ander, moet je maar denken.

Op het moment dat je een ander feedback geeft, kan het zijn dat hij dingen gaat toelichten of uitleggen. Soms verdedigt hij zichzelf. Probeer dan te voorkomen dat je iemand gaat overtuigen of dat je in een discussie terechtkomt. De beste manier om dat te doen, is actief te luisteren. Actief luisteren is vooral ‘echt willen weten wat de ander vindt en bedoelt’. Doorvragen dus. Geconcentreerd zijn. Af en toe een samenvatting geven om te kijken of je begrijpt wat hij bedoelt. En soms eens laten horen of zien dat je begrijpt wat de ander bedoelt.

Maar wat je ook doet: ga iemand niet tegenspreken, laat hem even stoom afblazen en vermijd iemand te overtuigen. Je zult bij stap 5 zien hoe dit onderdeel eindigt.

5^e stap: Sluit de 4^e fase af met expliciet begrip tonen, maar herhaal je aandachtspunt nog eens.

Na actief geluisterd te hebben zet je achtereenvolgens twee stappen. De eerste stap is begrip tonen.

‘Ik begrijp wat je zegt en bedoelt...’

Maar je toont niet alleen begrip, je zet daarna een tweede stap: je herhaalt je feedback.

‘...maar ik vind toch dat je...’

En je herhaalt wat je aanvankelijk al zei.

6^e stap: Doe een voorstel of bedenk het samen met de ander om te voorkomen dat e.e.a. nog een keer gebeurt.

Onmiddellijk na de 5^e stap vraag je de ander hoe het een volgende keer anders kan. ‘Welk voorstel heb je om een en ander een volgende keer te voorkomen?’ Dit geeft de ander de gelegenheid om zelf te bekijken hoe de dingen anders kunnen.

7^e stap: Sluit positief af.

Daarna zorg je er voor dat jullie positief uit elkaar gaan. Dat kan op verschillende manieren. Waar het om gaat is dat je samen een goed gevoel hebt over het gesprek.

We wensen je veel succes!