Waarom heeft iemand weerstand?

Verantwoordelijkheid is een woord dat je in het bedrijfsleven veel hoort. Mensen moeten verantwoordelijkheid nemen voor de dingen die ze doen. En als je iets gedaan hebt, ben je daarvoor verantwoordelijk en moet je daarop aangesproken worden.Maar wat we in de praktijk zien is dat mensen minder verantwoordelijkheid kunnen nemen door (blijvende) onvolkomenheden of groeiprocessen van de prefrontale cortex. Je kunt mensen dan wel verantwoordelijk willen stellen, maar ze zijn ontoerekeningsvatbaar.

We kunnen niet alles bewust maken. Ik geef twee voorbeelden waarbij bewuste (cognitieve) controle over de emoties niet lukt. En in hoeverre kun je mensen dan verantwoordelijk houden voor wat ze doen?

Voorbeeld één: bij moordenaars werden ‘abnormaliteiten’ in de prefrontale cortex ontdekt. Voorbeeld 2: Tot een bepaalde leeftijd kunnen pubers geen toereikende controle uitoefenen over hun impulsen, driften en begeerten. Kun je ze dan moreel of juridisch verantwoordelijk stellen?

Nu gaat het hier om nogal expliciete voorbeelden. Moordenaars en pubers. Maar hoe zit het met ‘mildere vormen’ van pfc-afwijkingen? Zijn mensen daar altijd bewust verantwoordelijk voor?

We spreken wel van leerstoornissen, maar niet van veranderstoornissen. Die zijn niet altijd een kwestie van willen, blijkt hierboven, maar ook van kunnen.

Bij een veranderingsproces zal je dan ook beter moeten onderzoeken waarom iemand weerstand heeft. Nu wordt de oorzaak daarvoor vaak gelegd bij willen, maar misschien kan iemand niet mee in de verandering terwijl hij juist een zeer loyale kracht is. Of heeft hij tijd nodig.

Maar er is ook nog een ander standpunt. Erg interessant is namelijk de invalshoek van Nobelprijswinnaar Kahnemann, die een geheel eigen idee heeft over de moeilijke veranderbaarheid van mensen.

We hebben automatismen in ons zitten. Over andere dingen moeten we nadenken. Als iemand je vraagt wat de maximale snelheid binnen de bebouwde kom is, weet je onmiddellijk dat het 50 kilometer per uur is. Als iemand wil weten hoeveel 24x17 is, moet je nadenken.

Het automatisme noemt Kahnemann systeem 1 en de ‘ nadenkvraag systeem 2. Routines zitten in systeem 1. Wanneer je jezelf iets nieuws aanleert schakelt systeem 2 in. Nu heeft systeem 1 iets gemakkelijkers dan systeem 2. Het is vertrouwd, je hoeft niet na te denken, en mensen zijn volgens Kahnemann lui.

Dus kiezen ze liever voor systeem 1; iets wat je ook terugziet in de politiek. Mensen die simpele dingen roepen waar je niet over hoeft na te denken, scoren prima.

Bij veranderingen moeten mensen nadenken. Je haalt ze uit hun comfortzone, heet het, maar je doet meer. Je haalt ze uit het aangename systeem 1. Om ze aan het denken te zetten. Je doorbreekt hun routines, en dat is gewoon niet aangenaam.

Bij veranderingen kan het dus voorkomen dat iemand het niet kan, omdat hij het vermogen niet heeft, maar het komt ook voor dat hij het wel kan, maar gewoon geen zin heeft om uit de routines te komen.

Het blijft zaak om bij een verandering een duidelijke richting aan te geven. Helder zijn over datgene wat je van je mensen verwacht. En bij een gerichte, duidelijke en geduldige benadering kom je er wel achter of iemand de verandering niet aan kan, of dat hij een duwtje nodig heeft.

Bert Overbeek is de schrijver van 'Bert's Breinboek voor Managers en Trainers'  dat sinds kort verkrijgbaar is via de shop van mijnmanagementboek.nl  Hier vindt u een artikel over het boek: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/eindelijk-een-breinboek-voor-managers-trainers-en-coaches. Het boek behandelt de invloed van nieuwe inzichten op management development, selectie en werving en veranderprocessen bij medewerkers en teams.