Het brein voor verandermanagers

Het idee dat iedereen alles kan leren is niet langer houdbaar.  We worden geboren met een genetische erfenis. Daarbij bepaalt het klimaat in de baarmoeder hoe de dingen bij ons zich voor de rest van ons leven ontwikkelen. Dingen gaan daar al vast liggen. Kwaliteiten en beperkingen.  De eerste jaren na onze geboorte ontwikkelt zich dat verder, en tegen de tijd dat cultuurinvloeden zich laten gelden, zijn we allang geen onbeschreven blad meer.

Onze religie en levensopvattingen vormen zich in het milieu waarin we opgroeien. Ook de manier van eten en andere patronen van het alledaagse leven leren we daar. Zowel deze ‘aangeleerde’ als de ‘aangeboren’ eigenschappen van onze persoonlijkheid bepalen wat we wel en wat we niet kunnen leren.

Ook onze snelheid van leren is bepaald door dit soort factoren.  Kan een verkoper boekhouder worden? Kan een techneut succesvol worden in de sales? Het zou kunnen, maar je moet er niet a priori van uitgaan. Het moet per persoon bekeken worden. Als iets er niet in zit, dan is het misschien aan te leren, maar het is natuurlijk van belang om te weten hoe snel dat kan. En te beseffen dat het soms niet kan.

Bij veranderingen in organisaties is dit te weinig gedaan. ‘Iedereen moet mee’ heet het vaak ‘en als je niet mee wilt, dan moet je iets anders zoeken.’ Vaak wordt daarbij gesteld dat kunnen willen is. Waar een wil is, is een weg. Als iemand het dan niet kan, dan is de conclusie dat hij niet wil en volgt er ‘een ander gesprek’.

Het recente neurowetenschappelijk onderzoek laat zien, dat willen echter ook een kwestie van kunnen is. Beperkingen staan dan de acceptatie van iets in de weg. Of vertragen een verandering enorm. Mensen willen misschien best veranderen, maar kunnen dat wat gevraagd wordt niet aanleren. Anderen kunnen het wel aanleren maar doen er lang over.

Je kunt medewerkers bij een verandering niet standaardiseren, en dat gebeurt wel. Je kunt wel hetzelfde vragen, maar zal merken dat de praktijk door de mogelijkheden en beperkingen van mensen weerbarstig is. Natuurlijk zullen mensen hun weerstand en onvermogen verbergen. Geven ze die dingen toe, dan liggen ze er misschien wel uit. En ze hebben meestal wel een hypotheek te betalen.

Een andere aspect dat bij acceptatie van veranderingen een rol speelt hangt samen met groepsgedrag. Veel sterker dan we ons realiseren is de context waarin we functioneren bepalend voor ons gedrag. Die worden bij werving en selectie meestal niet gemeten, maar blijken zo krachtig en dwingend in veel gevallen, dat ze niet meer genegeerd kunnen worden.

Als 5% naar links gaat, volgt 95%! We zijn groepsdieren, en sterk verwant aan zoogdieren die meestal een kudde-instinct hebben. Onder die 5% bevinden zich onze informele leiders, niet te verwarren met formele leiders. We zijn waarschijnlijk meer geneigd om iets van informele leiders te accepteren, dan van formele leiders, al zullen we ook weer gevoelig zijn voor macht. We worden voorzichtiger wanneer mensen machtsmiddelen tegen ons kunnen inzetten.

Dit betekent veel voor teams in de organisatie. Als het management, de formele leiders, een verandering inzetten die niet geaccepteerd wordt door de informele leiders, is de kans groot dat de verandering in hun context niet slaagt. Positief ingestelde individuen hebben het dan buitengewoon moeilijk.

Het kan ook gebeuren dat het management besluit teams uit elkaar te halen. Daarop kan een krachtige reactie komen, en soms blijft het ‘informele team’ bestaan en doorfunctioneren buiten het gezichtsveld van het management. Op internet of tijdens etentjes worden dan strategieën ontwikkeld om een verandering tegen te gaan. Protest tegen het formele leiderschap krijgt dan informeel gestalte, en daar kan je goed last van hebben!

Deze dingen zijn biologisch en zitten diep in onze genen. Het is moeilijk om ons ertegen te verzetten, zoals het moeilijk is om ons te verzetten tegen verliefdheid of lichamelijke aantrekkingskracht. De dingen ‘liggen vast’ en hebben zich in miljoenen jaren ontwikkeld. Daar ben je niet zomaar vanaf met een veranderingetje van een paar maanden of jaar.

Tenslotte is er nog het zogenaamde placebo-effect van workshops, coaching en therapie. Dit kan nog een behoorlijke revolutie worden wanneer de meetapparatuur zich verbetert in de toekomst. Placebo’s hebben hetzelfde effect als echte middelen, maar ze zijn niet duurzaam. Heel wat organisaties werken met methodes die op dit moment onder druk staan.

In het algemeen kan je stellen dat er te eendimensionaal wordt gekeken naar het leervermogen van mensen. Er zijn heel veel factoren die mogelijkheden beïnvloeden en die hebben we helaas nog niet allemaal in kaart.

Wie weet dat mensen zich niet maar zo laten veranderen, en dat teams erg sterk kunnen volharden in hun informele patronen, gaat anders leiding geven. Het antwoord ligt in verbinding maken met je mensen, in coalitievorming tussen formeel en informeel leiderschap en in geduld. Wat zei Peter Senge ook al weer? ‘Echte leiders zijn niet zozeer mensen die alles oplossen. Ze zijn juist goed in het omgaan met onoplosbare problemen.’

Bert Overbeek geeft momenteel  in company lezingen en workshops over brains and change (het brein en verandermanagement). Vrijblijvende informatie via pitcher.support@hetnet.nl Bert twittert op Goeroetweets en heeft een website: www.pitchersupport.com