Veranderingen? Dat lukt best! Mits...(deel 1)

John Kotter is een bekende managementdenker.  Zijn acht stappen van veranderingsmanagement worden veel gebruikt in organisaties (zie nl.wikipedia.org/wiki/John_Kotter. Handig is echter ook het leermodel van Kolb dat zich goed laat combineren met Kotter’s model en dat veel inzicht geeft in waarom veranderingen soms niet lukken. Ik ga in dit artikel in op dit inzicht. De blog zal in twee delen worden gepubliceerd. Vandaag en maandag.

Kotter laat de stappen zien die handig zijn bij verandermanagement. (1) Vestig een urgentiebesef voor de verandering. (2) Vorm de leidende coalitie. (3) Ontwikkel een veranderingsvisie en strategie. (4) Communiceer deze visie en strategie. (5) Creeer een breed draagvlak voor de verandering. (6) Zorg  voor korte termijnsuccessen. (7) Consolideer de verbeteringen en breng meer verandering tot stand en (8) veranker nieuwe benaderingen in de cultuur.

Nu mislukken veranderingsprocessen nogal eens, ondanks dat de ‘ leidende coalitie’  netjes de stappen volgt. Dit komt doordat niet alles zich laat ‘vangen’  in stappen. Er zit een moeilijk te reguleren factor in veranderingsprocessen: mensen.

De eerste vier stappen kosten heel wat organisaties hoofdbrekens, maar het lukt vaak wel. Bij stap 5 begint de complexiteit geweldig toe te nemen.  Draagvlak creeeren is dan ook de moeilijkste stap in een veranderingsproces. Vooral in anti-autoritair Nederland, waar men graag de discussie opent over zelfsturende teams en het afschaffen van teamleiders en middel management.

Verandering mislukken vaak omdat men medewerkers niet meekrijgt. Er wordt uitgebreid over geanalyseerd waardoor dit komt. Hele boeken zijn er over volgeschreven. Volgens mij komt dit omdat men ervan uit gaat dat medewerkers altijd gemotiveerd moeten zijn om mee te gaan in het verhaal. Op zichzelf is dit al wat wonderlijk. Je bedenkt met een kleine groep een verandering, en dan moeten de medewerkers zomaar uit het niets gemotiveerd raken.

Managers durven vaak niet al te krachtig te reageren als medewerkers dwars gaan liggen bij veranderingen. Dit heeft allerlei redenen, maar het heeft iets te maken met de gevolgen die dingen hebben, wanneer je niet mee doet. Als dat geen consequenties heeft, dan ‘ muiten’  sommige medewerkers.

Wil je een verandering succesvol laten zijn, dan moet je durven ingrijpen als het niet goed gaat. Draagvlak is natuurlijk mooi, maar het mag nooit een machtsmiddel zijn in handen van medewerkers om dingen niet te hoeven doen. Sommige dingen moeten gewoon. Punt. Dat is niet altijd leuk, maar wees daar dan eerlijk over. Je hoeft niet per se soft te zijn.

Eerlijkheid over het feit dat veranderingen niet altijd positief zijn voor medewerkers, en dus ook geen draagvlak vereisen, brengt verder dan verkrampte pogingen om draagvlak te scheppen. Maar ja, dan moet je wel durven .

(Wordt vervolgd)

Nu hebben sommige medewerkers gewoon gelijk als ze weerstand hebben. De veranderingen worden hen dan op een manier aangeboden, die gewoon niet te verteren is, vinden ze. De doener die de medewerker vaak is, krijgt informatie te theoretisch aangeboden. Of de theoreticus moet gelijk de praktijk in.

En hier biedt Kolb soelaas. Het model van Kolb gaat over leerstijlen, dus over de manier hoe je leert. (Voor meer uitleg: http://mens-en-samenleving.infonu.nl/onderwijs/4982-leerstijlen-de-leercyclus-van-kolb.html) Een handig voorbeeld is altijd de manier waarop je omgaat met nieuwe apparatuur.

Lees je eerst de gebruiksaanwijzing (de theoreticus) of begin je gelijk (de doener)? Ga je eerst eens analyseren wat er allemaal in de doos zit (de dromer), of pak je de verkorte gebruiksaanwijzing (de beslisser)?

Iedereen doorloopt bij het leren dezelfde stappen.  Twee voorbeelden. De theoreticus begint (1) bij een boek lezen, (2) daaruit distilleert hij een model, (3) vervolgens gaat hij het in praktijk brengen (doen) en (4) tenslotte analyseert hij erover en reflecteert hij erop, om vervolgens de cirkel weer opnieuw te doorlopen, te beginnen bij het lezen van een boek.

De doener begint bij het doen. Hij doorloopt dezelfde cirkel als de theoreticus, alleen stapt hij op een ander punt in. Hij begint bij stap (3) van de theoreticus: hij brengt onmiddellijk in de praktijk.  Zijn tweede stap is stap 4 van de theoreticus: hij reflecteert op wat hij gedaan heeft. Dan krijgt hij behoefte aan theorie. En tenslotte distilleert hij een werkbaar model uit de theorie. De cirkel is dan rond en hij is toe aan een nieuwe leerervaring die langs hetzelfde pad verloopt.

Wat moeten we hier nu allemaal mee? Welnu, mijn veronderstelling is dat veranderingen vaak mislukken omdat managers hun plannen niet aanbieden in de juiste leerstijl. Met andere woorden: iemand zal een verandering gemakkelijker accepteren wanneer hij bij zijn leerstijl past.

In veranderingstheorie wordt dit bijna niet meegenomen, terwijl ik maar al te vaak zie dat theoretici, beslissers, doeners en dromers elkaar niet goed begrijpen. Zo begrijpt iemand die vanuit theorie de praktijk in gaat niet dat hij zijn mensen vanuit de praktijk naar de theorie moet voeren. De zender en de ontvanger begrijpen elkaar niet.

De doeners vinden het enthousiaste managersgepraat vaak onbegrijpelijk. Het staat voor hun gevoel te ver van de praktijk af. Dit is natuurlijk helemaal niet zo, maar het gaat erom hoe het materiaal wordt aangeboden. Leerstijlleed.