'Slik, je werknemers zijn net zo oud als je ouders' (NRC)

Afgelopen zaterdag had NRC Handelsblad op bladzijde 12 een artikel over jonge managers, waarin deze weblog en ook ikzelf genoemd worden. Omdat niet iedereen het NRC leest, plaatsen wij het artikel hieronder. Het gaat over jonge mensen die leiding geven aan ouderen.

'Leuke carrièrekans voor jou, maar ik zit niet te wachten op  de bewijsdrang van weer een jonge leidinggevende.” Dat kreeg Marjolein de Haas te horen toen ze op haar 24ste werd aangesteld als teamleider bij de ABN AMRO.
Had haar zelfvertrouwen net een enorme boost  gekregen doordat het hogere management haar zo’n positie toevertrouwde, werd ze in één klap terug op aarde gezet. Een jaar eerder hadden haar medewerkers haar als „ontzettend groentje” zien binnenkomen, nu zou ze ineens hun baas worden. Dat werd hard werken,  realiseerde De Haas zich. Maar ze wilde de baan graag.  „Ik voelde me hyper. Ik wist: dit is cool. Echt cool.”

Bert Overbeek ziet het vaak, de fricties tussen oudere werknemers en jonge leidinggevenden. Hij coacht ‘young potentials’, richtte een managementsite voor jonge bazen op en schreef het boek Voer voor jonge bazen (verkrijgbaar via managementboek.nl, de boekhandel en bol.com). Fricties, zegt hij, ontstaan meestal doordat de jonge baas niet kijkt naar de status van de werknemer. „Die jonge leidinggevende zegt: ‘We hebben het niet over vroeger, maar over het nu en de toekomst.’” Nog moeilijker is het wanneer die oudere collega zelf ook gesolliciteerd heeft op de baan. Links en rechts wordt hij gepasseerd door jongeren. Marjolein de Haas had zo’n collega van wie  iedereen dacht dat zij de baas zou worden. De Haas: „Ik merkte dat ze er last van had dat ik de baan kreeg. Ze heeft het me soms wel moeilijk gemaakt. Gaf mijn team de schuld als er iets niet goed ging.”

Overbeek: „Een jonge baas moet snappen wat de oudere medewerker meemaakt. Echte belangstelling tonen. Dat zou een selectiecriterium moeten zijn. Een goeie student is nog geen goeie leidinggevende.” Hij ziet vaak hoe twintigers, vaak nog maar net afgestudeerd, razendsnel gelanceerd worden in de organisatie waar ze werken.

Neem Mirte Huizinga (26). Ze geeft sinds mei leiding aan de  tachtig medewerkers van een vestiging van Albert Heijn. Ineens realiseerde ze zich dat alles wat ze doet impact heeft. „Een open vraag als ‘waarom pak je dit zo aan?’ werd meteen opgevat als een signaal.” In haar enthousiasme wilde ze het liefst de volgende dag nog veranderingen doorvoeren. „Ik leer nu dat je dat in
een lager tempo moet doen. En dat je de hele groep mee moet krijgen. Gelukkig heeft mijn eigen manager me daar op tijd op gewezen.” Ze leidt de supermarkt samen haar manager: de een is vrij als de ander werkt. Dat betekent veel verantwoordelijkheid, maar wel altijd iemand bij wie ze terecht kan voor advies en die haar behoedt voor te enthousiaste sprongen.

Of neem Erwin van Baal (29). Hij werkt sinds anderhalf jaar bij bouwbedrijf Heijmans en heeft een flink aantal van de gebruikelijke carrièrestappen overgeslagen voor zijn positie als projectleider. Van Baal: „Het is niet de gebruikelijke gang van zaken bij Heijmans dat je zo snel op zo’n
positie komt. Ik denk dat in mijn geval mijn opleidingsniveau een rol speelt. Je hebt hier mensen die al dertig jaar langs de kant van de weg staan en broekies die net van de universiteit komen en meteen hun baas worden.”

Maar er speelt meer dan alleen het opleidingsniveau. Overbeek: „Jongeren van nu kunnen heel goed onderhandelen en zijn volledig meester in de IT. Ze zijn behendiger, minder klagerig en bereid tot projectmatig werken.” Waar je vroeger eerst een tijdje meeliep en kennismaakte met het
bedrijf en de mensen, word je nu „als een napoleontisch kanon de organisatie ingeschoten”. En dan, zegt Overbeek, zie je soms „verkrampingen” ontstaan.

Meer tijd zou volgens hem helpen om meer begrip te kweken bij de jonge leidinggevende voor die oudere werknemer. Hij herinnert zich vier jonge bazen die een feestje organiseerden voor hun medewerkers. „Ze dachten: die ouderen willen vast iets anders dan wat wij leuk vinden. En  dus organiseerden ze een ‘olé olé-avond’, met smartlappen en slingers aan het plafond.” Het sloeg niet aan: de medewerkers verdwenen al snel in een kroeg, om daar over het feest te mopperen. Meer tijd, wil hij maar zeggen, is cruciaal om de generatiekloof te beslechten.

Marjolein de Haas herkent dat wel. „Je referentiekader is  kleiner als je jong bent. Je hebt geen zieke kinderen, geen werkloze echtgenoot, geen geldzorgen. Als twintiger ben je alleen met je carrière bezig, maar dat geldt niet voor je werknemers. Dat inzicht moet je even krijgen.”

Makkelijk vond ze dat niet. Ze heeft er vaak genoeg wakker van gelegen. De Haas: „Je krijgt als baas heel veel te horen. Ik werd opgeslokt door het lief en leed van mijn medewerkers.”  Het moeilijkste was het overlijden van een collega, een vrouw van 35 die al vijftien jaar op de afdeling werkte. De Haas koos ervoor om, ondanks haar bewijsdrang, de teugels even los te laten. „Op
trainingen leer je niet hoe je daarmee om moet gaan. Ik had mijn emoties niet  altijd in de hand.” Er was de uitvaart, en vervolgens het geregel. Want ze moest wel vervangen worden. Maar wie mag de stoel van een overledene invullen?

Ook moeilijk: functioneringsgesprekken. Vooral wanneer ze mensen weg moest sturen van de afdeling. Mensen die daar langer werkten en met meer ervaring dan zijzelf. Door haar eigen leidinggevende werd De Haas daar goed in begeleid, en ze dacht heel erg goed na over haar argumenten en de impact daarvan, Maar toch: „Ik was zenuwachtig. Op de inhoud kun je wel voorbereiden, maar op de emotie niet. Achteraf had ik geen triomfantelijk gevoel. Maar ik was
wel trots dat ik mijn afdeling sterker had gemaakt.”

Erwin van Baal heeft nu één keer een functioneringsgesprek gevoerd. „Het vergt extra energie om dat voor het eerst voor te bereiden. Hoeveel ruimte geef ik de andere partij? Hoe stuur je zoiets en wat moet eruit komen?” Het scheelt, denkt hij, dat hij goed met mensen kan omgaan.  „Ik bel de
mensen aan wie ik leiding geef geregeld om te vragen hoe hun dag was en waar ze tegenaan liepen. Ik houd me aan mijn beloftes. Daarom geloof ik dat ook de oudere medewerkers mij vertrouwen. Ook vraag ik weleens hoe zij vinden dat ik het doe. Ik heb nog weinig ervaring en niet alle kennis, dus ik heb ze hard nodig.”

Mirte Huizinga had moeite met een stagiaire. het meisje had problemen thuis. Ze was al drie keer met een opleiding gestopt en wilde nu, met deze stage, écht haar vierde opleiding halen. Huizinga: „Ik dacht: misschien kunnen wij haar de stabiele basis geven die ze zo mist.” En dus gaf ze haar een
tweede kans toen ze te laat kwam. En een derde toen ze zich niet ziek meldde terwijl ze ook niet op haar werk verscheen. „Vier keer heb ik haar een kans gegeven, steeds weer hadden we daarna een gesprek samen en beloofde ze het vanaf nu goed te doen. Ik bleef haar geloven. Terwijl we intussen wel met gaten in het rooster zaten als ze niet op kwam dagen.”

Pas de vijfde keer wees Huizinga de stagiaire de deur. „Heel verdrietig vond ik dat. Ik wist dat ze hierdoor haar opleiding wéér niet zou halen. Mijn betrokkenheid is een goede eigenschap, maar die keer heb ik niet commercieel genoeg gehandeld.”

Toen Marjolein de Haas na anderhalf jaar een nieuwe functie kreeg binnen de bank, schreef de collega die haar in het begin allesbehalve welkom heette, haar een brief. Er stond in: ‘Ik zag een jong en schuchter meisje toen je binnenkwam, maar je vertrekt als een krachtige leidinggevende die er altijd voor ons was.’

Bert Overbeek: „Soms zie ik er ineens één, zo’n jonge baas diehet beleid snapt, sturing kan geven en dat weet te combineren met empathie. Dan denk ik: verrek, het bestaat.'

(Bron: NRC, Anne Dohmen, 10 december 2011)

Bert is op twitter ('Goeroetweets'); zijn website: www.pitchersupport.com

Marjolein de Haas (29), werkt sinds vijf jaar bij de ABN
AMRO. Begon daar na haar studie rechten aan een traineeship. Kreeg een
commerciële functie als relatiemanager. Werd na een jaar gevraagd om de baas te
worden van de afdeling waar ze werkte. Had veertien medewerkers onder zich. Is
nu als consultant betrokken bij een grote reorganisatie.

Plus: doorzettingsvermogen, lef, sensitief, empathisch
vermogen, laat anderen stralen, heeft een visie

Min: onzeker, drang naar perfectie, verwacht van medewerkers
dezelfde ambitie

Heeft geleerd: het bewustzijn dat alles wat ze doet of zegt
een impact heeft op anderen

------

Erwin van Baal (29), werkt sinds anderhalf jaar bij Heijmans.
Studeerde civiele techniek. Is per 1 januari 2012 projectleider van het beheer-
en onderhoudscontract van de rijkswegen in Groningen en Drenthe. Loopt sinds
twee maanden mee met de huidige projectleider en neemt steeds meer taken van hem
over. Geeft leiding aan vijf mensen, die weer leiding geven aan vaste
medewerkers en onderaannemers.

Plus: analytisch scherp, goede gesprekspartner voor zowel
zijn klant (Rijkswaterstaat) als zijn medewerkers, betrokken

Min: moet leren goed te luisteren, te delegeren en los te
laten

Heeft geleerd: zich niet overal druk over te maken.
Accepteren dat je niet overal op kunt sturen

----

Mirte Huizinga (26), werkt sinds anderhalf jaar als
management trainee voor Ahold. Studeerde af als ‘strategic manager’. Sinds mei
dit jaar geeft ze als assistent supermarktmanager in een Rotterdamse Albert
Heijn leiding aan tachtig mensen.

Plus: open houding, sensitief, leergierig en ziet veel
mogelijkheden

Min: heeft de neiging veranderingen te snel door te willen
voeren

Heeft geleerd: dat elke situatie en elke medewerker vraagt om
een andere aansturing

-----

KADER

Een goede jonge baas:

Beheerst de IT

Begrijpt de organisatie

Heeft een groot netwerk

Is dominant (tot op zekere hoogte)

Kan confronteren, maar weet dat dit méér is dan zeggen: ‘Je
doet het niet goed’

Spreekt de taal van zijn medewerkers

Spreekt niet in het jargon dat hij in een cursus heeft
geleerd

Groet zijn medewerkers in de gang

Bron: Bert Overbeek