Slecht management? Of een waardeloze medewerker?

Jens had een positie afgedwongen in zijn team. Hij had ongeveer al zijn collega’s opgeleid. Zijn leidinggevende noemde hem haar voorbeeldopleider. De nieuwe manager had daar geen boodschap aan. Ze stond bekend als ‘sneaky’ en ze kwam de boel veranderen, zonder te kijken wat er al allemaal voor constructiefs was; een fout die veel beginnende managers maken. Nieuwe bezems willen schoonvegen, weet de werkvloer.

Jens was in een keer zijn met hard werken verworven status kwijt. Hij mocht geen acquisitie meer doen van zijn nieuwe manager; zij deed het klantencontact. Jens voelde zich ‘teruggezet’. Niet in salaris of functie, maar in mogelijkheden. Ineens was de koek op voor hem. Hij sloeg iemand die in de rij stond bij Albert Heijn en kreeg last van stress-symptomen. Hij meldde zich ziek en was een paar maanden uit de roulatie.

Zijn nieuwe leidinggevende belde hem vier keer op tijdens zijn ziekte. Telkens oefende ze sociale druk uit in die gesprekken. ‘Je collega’s moeten nu wel een extra stapje lopen’. En ‘Het is natuurlijk niet in het belang van het instituut als mensen al te lang ziek zijn.’ Informeren naar zijn toestand deed ze terloops en met weinig empathie. ‘Het is geen oordeel hoor, maar op basis van de verhalen had ik jou sterker verwacht.’

Op zeker ogenblik gaf Jens aan dat hij wilde praten met zijn nieuwe leidinggevende, ‘mits ze geen druk zou uitoefenen’. Dat beloofde ze, maar in een gesprek deed ze het toch weer. ‘Er is een mooi traject, en dat past heel goed bij je. Wanneer denk je weer te kunnen beginnen?’

Eigenlijk vond ze dat hij zeurde. Hij had dat gehoord van een collega, die haar dat een keer had horen zeggen tegen de directeur. ‘Ik vertrouw dat gedrag van Jens niet. Hij speelt de overspannen man, maar ik kan me niet voorstellen dat hij echt overspannen is. Ik vind hem veel te helder.’

Hij begreep dat de relatie tussen de nieuwe leidinggevende en de directeur goed was. Toen ze hem vroeg wanneer hij kon beginnen, ging hij naar voren zitten en vroeg haar waarom ze die vraag stelde.

‘Dat lijkt me logisch’ glimlachte ze ‘Ik wil je er graag snel weer bij hebben.’

Jens zei okay, ze namen kort daarna afscheid en hij liep rechtstreeks naar de directeur. Hij deed dat bewust, want hij vermoedde dat ze over deze meeting zelf ook met de directeur ging praten.

Tegen de directeur sloeg hij een rustige toon aan.

-Ed, ik wil het hebben over mijn ziekte. Zoals je weet heb ik de afgelopen paar jaar heel hard gewerkt.

-Weet ik.

-Op dit moment heb ik het moeilijk. Het gaat al wat beter, maar ik ben er nog niet. Ik ben nog steeds erg moe, en ik voel me gewoon niet fit om te werken. Misschien hoort het bij mijn ziektebeeld, maar ik heb moeite om de ziekteverzuimbegeleiding van mijn nieuwe manager te vertrouwen.

-Wat doet ze dan?

-Ze dringt nogal aan.

-Ze wil je misschien graag terug hebben.

-Dat begrijp ik, maar het heeft een averechts effect en dat heb ik al een paar keer aangegeven bij haar. Ze gaat er echter onverdroten mee door. Ik heb het gevoel dat ze me niet serieus neemt, dat ze mijn ziekmelding niet vertrouwt.

Dit gesprek had effect. De directeur ging praten met de nieuwe leidinggevende en vroeg haar hem met rust te laten. Toen Jens terugkwam, ging hij eerst met de directeur praten. ‘Ik heb weinig vertrouwen in haar. Heb je misschien een tip over hoe ik met haar om moet gaan?’

Jens voorkwam met dit gedrag dat hij aan het kortste eind zou trekken bij een conflict, zoals 2 collega’s korte tijd daarna. Door aandacht te hebben voor de relatie met zijn directeur ‘redde’ hij zichzelf. Hij deed een paar dingen erg handig.

(1) Hij kwam rustig en niet woedend binnen en drukte zich beschaafd uit. (2) Hij riep niet: ik vertrouw dat mens niet, maar zei dat het misschien aan zijn ziektebeeld lag dat hij haar niet vertrouwde. (3) Bovendien deed hij iets met de informatie van zijn collega, zonder scherp in de aanval te gaan: ‘Ik heb het gevoel dat ze mijn ziekmelding niet vertrouwt’

Er is een oud gezegde dat mensen adviseert ‘arglistig te zijn als de slangen en behoedzaam als de duiven’. Dat is wat Jens hier in praktijk brengt. Hij handelt bedachtzaam en slim. (4) Hij vraagt aan het einde zelfs om een tip, waardoor hij de directeur deelgenoot maakt van zijn situatie.

Vooral wat hij en Liesbeth doen is belangrijk om voor ogen te houden:

-ze reageren niet primair;

-ze laten zich niet verleiden tot emotioneel gedrag;

-ze zorgen voor goede relaties met de leidinggevende van hun leidinggevende;

-ze laten merken dat ze het gesprek liever niet voeren, dat het niet goed voelt om over iemand te roddelen;

-ze nemen iemand in vertrouwen die hoger in de hiërarchie staat; en

-ze betrekken de directeur er in op een slimme manier.

Dat kunnen heel effectieve methoden zijn om een slechte manager tegen te werken. Het zijn voorbeelden van goede strategieën, want als je nog niet strategisch bent, moet je het zeker worden.

Dit is een fragment uit het onlangs verschenen boek ' Slechte chefs werk je weg' van Bert Overbeek. In het boek staan veel praktijkvoorbeelden van slecht management en hoe daarmee om te gaan. Je kunt het bestellen door deze link aan te klikken: http://www.mijnmanagementboek.nl/shop/ Bij de zoekfunctie tik je de titel in en de naam van de schrijver. Het boek kost 14,50; het ebook 13,50. 

Bert Overbeek is bovendien de schrijver van 'Bert's Breinboek voor Managers en Trainers'  dat verkrijgbaar is via de shop van mijnmanagementboek.nl  Hier vindt u een artikel over het boek: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/eindelijk-een-breinboek-voor-managers-trainers-en-coaches. Het boek behandelt de invloed van nieuwe inzichten op management development, selectie en werving en veranderprocessen bij medewerkers en teams.