Een opdrachtgever van me is manager. Hij belde vorige week om even iets samen tegen het licht te houden, zoals hij dat uitdrukte. Twee van zijn medewerkers waren betrapt door een derde. Die twee waren toevallig ook zijn beste medewerkers, terwijl de derde bekend stond om de grote hoeveelheid roddels die hij verspreidde, en bovendien om zijn middelmatige productie. Hij had –samen met een schoonmaker- de twee ontdekt toen ze halfnaakt lagen te vrijen. Het was na zessen, ze hadden niemand meer verwacht (de schoonmaker was al langs geweest).
De vraag van de opdrachtgever was wat ik met zo’n situatie zou doen. Moest hij ze nou ontslaan? Of kon het er met een berisping vanaf? Nu weet ik dat organisaties heel verschillend omgaan met dit soort situaties. Wanneer je het in trainingen aan mensen vraagt en er zitten collega’s bij, dan roepen ze vaak dat zoiets niet kan en dat ze de medewerker zouden ontslaan.
In de praktijk loopt het meestal niet zo’n vaart. De ene organisatie (niet de meerderheid) doet het wel, de ander doet het niet. Ik zelf vind eigenlijk dat je een duidelijk beleid moet hebben in dit soort gevallen. Ontslaan bij intimiteiten is duidelijk, en daar houd ik wel van. De werkplek is niet een plek om de liefde te bedrijven. Dat het ondertussen vaker gebeurt dan managers lief is, hoeft geen nadere uitleg.
Wat gebeurt er eigenlijk precies? Laten we er eens vanuit een andere invalshoek naar kijken. Wij mensen hebben bedacht dat er in gestructureerde organisaties moet worden gewerkt. Plaatsen waar mensen in een afgesproken hiërarchie hun taken en verantwoordelijkheden kennen, en waar ze weten wie de leiders zijn en wie de medewerkers. Dit noem ik voor het gemak even ‘het formele organisatie’.
Tegenover de formele organisatie staat de informele organisatie. Nu bedoel ik daarmee: de normen en waarden van een groep en de onderlinge relatiepatronen. De informele normen en waarden kunnen flink verschillen van de formele normen. En de formele, oftewel de opgelegde hierarchie kan krachtig worden tegengewerkt door de informele relatiepatronen en hierarchie.
Organisaties laten dit vaak liggen, omdat het lastig is. De informele patronen kan je maar het beste negeren, heet het dan, met als gevolg dat de informele tegenwerking formeel wordt georganiseerd. Mensen tekenen dan petities of protestbrieven tegen leidinggevenden. Ze zeggen het vertrouwen op. Melden zich ziek. Of geven MT’s een dikke onvoldoende in MTO’s.
In mijn ogen kan je moeilijk voorbij gaan aan het informele patroon. Formele leiders die niet als leider gezien worden in het informele patroon hebben het zwaar. Tenzij ze machtsmiddelen gaan inzetten. En dat is dan ook wat je ziet gebeuren. Er wordt een formele oorlog gevoerd, met dossiervorming en dreigende taal.
De strijd formeel versus informeel kan heftige proporties aannemen, maar dat hoeft niet altijd. In feite komt ze ook terug in de discussie rondom seksualiteit, intimiteit en verliefdheid op het werk. Formeel vindt vrijwel iedereen dat het niet kan. Klaar. Maar informeel liggen de zaken, zoals altijd lastiger. Er zijn altijd omstandigheden.
Dat is niet iets van deze tijd. Wie bijvoorbeeld in de geschiedenis van het Jodendom kijkt, ziet dat de formele norm soms werd afgezwakt door de rabbijnse grootheden van de eerste eeuwen. Een wet van 40 stokslagen werd omgebogen naar 40 stokslagen min één in een interessante discussie. Mensen hebben altijd al normen moeten interpreteren om er praktisch vorm aan te kunnen geven.
Wie het vanuit het brein wil bekijken, kan zeggen dat ons ‘gezonde verstand’ het bij verliefdheid verliest van onze primaire behoeften. Het eerste zetelt in de prefrontale cortex, waar ons bewustzijn zetelt, ons vermogen tot plannen en analyseren en ook de goede voornemens. Bij de primaire behoeften bij verliefdheid zijn vooral de amygdala actief.
Normen en waarden en ook de formele organisatie worden gepland door onze prefrontale cortex. Dit is hoe we willen dat het is. Maar de informele organisatie is hoe het daadwerkelijk is. Dat wat mensen echt voelen en denken, en uiteindelijk ook doen. Vrijen in een bezemhok hoort niet, dat weet iedereen, maar het gebeurt toch. Formeel wijzen we het af, maar informeel doen we het toch.
Deze gespletenheid doortrekt iedere persoon, organisatie of samenleving. Dit ontkennen is niet handig. Ik pleit er dus voor dat formele leiders ook informeel als leider worden ervaren. Waarmee ik niet zeg dat je van informele leiders altijd formele leiders moet maken, want een informele leider die niet weet hoe het formeel hoort is incapabel.
Nu terug naar ons voorbeeld. Twee topmedewerkers worden betrapt op seksuele activiteiten door een kwalitatief minder goede medewerker. Die heeft een getuige vastgesteld, de schoonmaker. Ontslag is een richting. Dan zijn we snel klaar. In de praktijk zien we echter dat dat niet altijd gegeven wordt. Mensen komen er vanaf met een officiële waarschuwing, of een begin van dossiervorming.
Geen 40 stokslagen, maar 40 min één. Het is namelijk niet gemakkelijk om jezelf altijd goed onder controle te houden, om je prefrontale cortex te laten regeren over de amygdala. Formele leiders die ook informele leiders zijn begrijpen dit en hebben niet altijd de wetgeving nodig om dit soort situaties in goede banen te leiden.
Niettemin moet er gewaarschuwd worden en gestraft, ook door hen. Anders kan je morgen net zo goed een kantoor als bordeel inrichten. De norm moet, kortom, duidelijk zijn en bij overtreding wordt er gestraft. Geen 40 stokslagen maar 39. Geen ontslag maar wel een zeer helder gesprek met een officiële waarschuwing. Ik heb dat ooit zelfs een leidinggevende met een knipoog zien doen, maar iedereen wist dat er met hem niet te marchanderen viel.
En dat, waarde lezer, is het echte leiderschap. Onontkoombaar zijn in je verwachtingen en normen. En een duidelijke keuze maken. Dan weten mensen waar ze aan toe zijn en hou je je teams fris.
Bert Overbeek is de schrijver van het top 10 boek ‘Het flitsbrein'; overal te koop. Coach en trainer.
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
Complimenten voor je scherpte rond het brein in deze 'zaak': de tweespalt tussen de prefrontale cortex en de amygdala, tussen de formele en de informele organisatie, tussen hoe we willen dat het is en hoe het daadwerkelijk is, tussen weten dat het niet hoort en je overgeven aan je verliefdheid.
Vanuit mijn prefrontale cortex geredeneerd: ik ben benieuwd op welke gronden aan deze medewerkers een berisping of waarschuwing kan worden geven.
En vanuit mijn amygdala: een goed gesprek met deze twee medewerkers over de normen en waarden op de werkplek en bijbehorend gedrag, inclusief begrip voor de omstandigheden (verliefdheid), is voor een goede leider voldoende.
Dus met 'niettemin moet er worden gewaarschuwd en gestraft' ben ik het niet eens.
Een goed gesprek met de 'roddelende derde' lijkt me ook op zijn plaats overigens.
Ik zou me als deze manager ook gaan afvragen wat al die medewerkers na werktijd nog steeds op kantoor doen. Hoe kan het bijvoorbeeld dat een middelmatig scorende medewerker na zes uur nog op kantoor is? Als iemand zo hard werkt, dan zou hij toch beter dan middelmatig moeten scoren. Er zijn tenslotte twee manieren om goed werk te leveren, slim werken of lang werken, net zo lang tot je het goed hebt.
Dat vraagt dus om onderzoek naar het motief van de middelmatige medewerker om twee collega's aan te geven.
Een tweede punt dat hier aangesproken moet worden is de interne cohesie binnen de organisatie, een element van de informele organisatie, de onuitgesproken regels, het secundaire curriculum. Blijkbaar is op dit punt iets aan de hand, want de middelmatige vindt het nodig om zijn succesvolle collega's een hak te zetten, iets wat hij niet zou hebben gedaan als hij een goede relatie had met zijn succesvolle collega's. Daarnaast zorgt dit gedrag van de roddelende middelmatige collega voor een negatieve sfeer en ondermijning van de interne cohesie en samenwerking. Want veel andere collega's zullen zich nu gaan afvragen wat deze roddelaar nog meer doorvertelt. Medewerkers gaan zichzelf nu afvragen of zij iets doen wat wel of niet hoort en of dat ook niet doorverteld wordt aan het management. Dit wantrouwen binnen de groep leidt al snel tot minder goede samenwerking en het leveren van een slecht product.
Het tweede punt zegt ook iets over de managementstijl die heerst binnen deze organisatie. Ik vermoed een zekere mate van laissez fair bij het management, een van het medewerker front geen nieuws houding. Wat er op duidt dat het personeel het management helemaal niet ziet als informele leiding. Ook al ziet de middelmatige roddelende collega het management wel als formele leiding en een middel om zijn gram te halen op de twee succesvolle collega's.
Dat alles gezegd hebbende, is het denk ik wel goed om met alle partijen in deze situatie een gesprek aan te gaan. Wat dat gesprek moet zijn hangt vollledig af van de situatie binnen de organisatie, de positie van het management en de thuis situatie van de medewerkers. Want als die twee succesvolle medewerkers ongetrouwd en zonder partner zijn en je spreekt hun aan op hun gedrag op een formele manier, dan loop je de kans dat ze weglopen en hun succes ergens anders onder brengen. Grote kans dat dat ook het doel is van de middelmatige medewerker. Dus niet alleen de situatie is belangrijk, maar ook de motivatie van alle spelers in dit stuk.
Wie zei dat managen makkelijk was?
Als je het leuk vindt wil ik je mijn breinartikelen wel sturen. Die zitten in een reader voor de workshop, die sterk in de lijn zitten van wat je schrijft. We zijn het niet zo oneens zie ik.
Wat je schrijft is me grotendeels bekend maar het gaat niet om een medische terminologie, maar om een wetenschappelijk verantwoorde omschrijving van de menselijke geest.m
Enfin, hier valt erg veel meer over te zeggen wat ik in de reader heb beschreven.
Bedankt voor je kritische noten
Bert
Over het onderwerp: Bert, je bent geen jongebaas meer, je bent waarschijnlijk jaloers. Daarnaast: Sterk leiderschap is het koppel aan tafel uitnodigen en vragen of ze voor hun amoureuze handelingen een andere locatie willen kiezen. Stap 2 is 'de derde' aan tafel uitnodigen en uitleggen hoe je hebt gehandeld en waarom. En met hem in gesprek zijn om zijn motieven te kennen.
Mag ik me bij jou aansluiten?
Ik geef eenieder en elk apart de volgende wijsheid mee :
"Doe je iets in de overtuiging dat het moet worden gedaan,
vrees dan niet hierbij gezien te worden,
ook wanneer de menigte hier anders over zou denken" (Epiktetos)
Op deze wijze heeft elke betrokkene in deze, "het JUISTE gelijk".
Erik G.H
Ook heel slordig is het een op een koppelen van de tegenstelling formeel-informeel aan de tweedeling van hersenfuncties. Alsof de informele organisatie op emoties drijft en de formele op rationaliteit. Gevaarlijke vereenvoudiging. In de informele organisatie zit ook veel rationaliteit en zonder die informele organisatie draait geen enkel bedrijf. Onbeheerste driften en emoties spelen daar zeker ook een rol, maar steeds in een evenwicht met het morele bewustzijn van de mensen dat juist in de informele organisatie een rol speelt.
Terug naar het probleem waar het om gaat en dan zonder modieus hersengepraat: het gaat erom een bepaald niveau van moraliteit/ethiek in de organisatie te handhaven en van mensen te verlangen dat ze hun driftleven onder controle hebben. Wie dat niet kan, mag vertrekken. Daar hoef je niet te ingewikkeld over te doen. Natuurlijk wel in een setting waar mensen zich kunnen verdedigen en zorgvuldig met bewijs wordt omgegaan. Er mag geen angstcultuur ontstaan waarin je al bang moet zijn als je iemand aanraakt.
1. Amygdala zijn onderdeel van het limbisch systeem. Ze zijn bepaald niet alleen verantwoordelijk voor angst, maar spelen ook een rol bij freeze, fight and flight reacties en bij voortplanting. En oude evolutionaire voortplantings ’tools’ en mechanismes vinden hun moderne variant in status en hiërarchie, dus achter veel gedrag dat daarmee samenhangt gaan ook limbische activiteiten schuil (zie mijn boek 'Het Flitsbrein'). Niet alleen angst.
2. Het verhaal formeel-informeel heb je niet goed begrepen. Waar het om gaat, is dat je ‘geplande’ organisatie of hierarchie voortkomt uit het ‘plannende’ deel van ons brein; de prefrontale cortex. Wanneer de hierarchie en organisatie in wording zijn binnen een team, dan werkt die ook wel mee, maar veel processen zijn chaotischer door de werking van andere hersendelen dan de dirigent van ons orkest: de prefrontale cortex.
3. De Waal laat zien dat ‘moreel bewustzijn’ ook bij dieren voorkomt en dat het wellicht zelfs geen prefrontale functie is, maar uit oudere lagen van ons brein komt. Dus dat er sociale mechanismes werken in een cultuur waarin de prefrontale cortex minder vat heeft op oudere hersendelen, hoeft ons niet te verbazen.
4. Ik irriteer mij om verschillende redenen aan mensen die zich, nu het brein gehypt is willen onderscheiden door de ontwikkeling van breinkennis ‘modieus hersengepraat’ te noemen, en impliciet hun eigen diepgang willen laten blijken door anderen te betichten van ‘halfbegrepen hersenverhalen’. Ik vind dat misplaatst hooghartig.Voor een discussie over deze punten sta ik wel open, want laten we het de neurowetenschappers maar een keer nazeggen: we weten nog maar zo weinig van de werking van het brein.