Het is met projecten als met antibiotica. Ze nemen (vaak tijdelijk) een systeem over, roeien de ziektekiemen uit, maar laten een organisatie ook nogal eens achter zonder weerbaarheid. Tijdens projecten is ook niet altijd duidelijk wat er gebeurt...
Het is met projecten als met antibiotica. Ze nemen (vaak tijdelijk) een systeem over, roeien de ziektekiemen uit, maar laten een organisatie ook nogal eens achter zonder weerbaarheid.
Tijdens projecten is niet altijd duidelijk wat er gebeurt. De voortgangsrapportage bereiken de directies nog wel, maar andere betrokkenen hebben het te stellen met minder informatie.
Het is een kunst voor een projectmanager om zijn projectleiders, opdrachtgevers en lijnmanagers goed te blijven informeren. Daarom moet hij veel zichtbaar maken en hardop durven zeggen wat er in de projecten gebeurt. Het moet iemand zijn met veel inzicht, overzicht en moed.
Moed om mensen aan te spreken en opdrachtgevers tegen te spreken als het nodig en in het belang van de projecten is. Inzicht en overzicht omdat dat hij moet ingrijpen als de dingen niet lopen zoals het zou moeten. Daarbij mag hij niet vergeten bij zoveel mogelijk partijen zichtbaar te maken wat er gebeurt.
Helaas zie je te vaak het fenomeen dat projectmanagers en -leiders te weinig zichtbaar zijn. Om over de informatieoverdracht nog maar te zwijgen.
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
Ik adviseer bedrijven die dit herkennen 1 nieuw project te starten, met als enige doel om alle lopende projecten te beoordelen op effect voor de klant en minimaal de 50% slechtst scorende projecten te killen. Ruimt lekker op.
Ook op www.innovatieforganiseren.nl worden regelmatig artikelen gepubliceerd over projectmanagement. Zie bijvoorbeeld http://www.innovatieforganiseren.nl/2006/12/12/innovatieforganiseren/wet-van-behoud-van-projectgekte/
Bij klanten probeer ik vaak om een projectenkaart te maken om alle lopen projecten en thema's met elkaar in verbinding te brengen. Dit kost vaak weinig tijd en het resultaat is vaak ontluisterend. Focus aanbrengen klinkt eenvoudig, maar de praktijk is weerbarstig. Zeker als de beslissingen niet op 1 plek worden genomen.
En dan natuurlijk de kwaliteit verbeteren, de klantgerichtheid versterken, de samenwerking verbeteren en aan performance management gaan werken; allemaal projecten, liefst met representatief samengestelde stuurgroepen.
Waar hebben we eigenlijk de lijn-organisatie voor? Hebben we niet door dat de verantwoordelijkheid van de reguliere lijnorganisatie door al die projecten wordt aangetast? Of beseffen we dit pas als het middenkader de aanbevelingen uit de projectgroepen niet oppikt?
Maar dan is het te laat. Enfin dan hebben we altijd nog de mythe van "de leemlaag", het altijd maar weer tegenstribbelende middenkader.