Portret van een HRM-directeur: Peter van Rooijen

Peter van Rooijen is Directeur P&O van Grolsch. Dat is hij al sinds 1992. In de ‘Enschedese’ jaren sindsdien is er van alles voorbijgekomen. Integratie van de brouwerijen. De vuurwerkramp. En overname. Een man met een loodzwaar CV. Je verwacht dan ook rimpels, de tred van een mens die als Atlas de wereld op zijn schouders mee sjouwt. Maar niets van dat alles. Van Rooijen is een slanke man, beweegt soepel en ziet er erg geïnspireerd en kwiek uit. Twee levendige ogen priemen door de glazen van zijn ronde bril. Geen bezadigde man. Nooit geweest ook. Ging weg als hij weg wilde. Bleef niet nodeloos hangen in functies waar hij niet gelukkig van werd.

We hebben het over hem en over de manier waarop Grolsch zijn mensen opleidt en bundelt. Hij is een bijtertje, zegt hij. Geen man die snel opgeeft. Met een passie. Zo reed hij in een MG en ontwierp hij al op jonge leeftijd auto’s. Werd werktuigbouwkundige op de HTS, ging door op de TU in Twente maar durfde daar te stoppen toen hij zag dat het zijn bestemming niet werd.

En toen kwamen de computers. Hoofd automatisering. In de jaren tachtig. Die weigerde om van die grote IBM-machines te laten plaatsen. Nodeloze onkosten. Maar in die tijd was het geen gemakkelijke beslissing. Zijn keuze week af van de gangbare keuzes.

Peter van Rooijen heeft lef. Is geen meeloper. Dat blijkt als we overschakelen naar de Management Development trajecten bij Grolsch. Regelmatig ging hij de discussie aan met leiders over de te volgen paden. Ook in de tijden van de overname of, langer geleden, de bouw van de nieuwe brouwerij. Ook dat laatste had een dynamiek die je niet vaak op het CV van een HRM-directeur ziet.

‘Grolsch had twee brouwerijen. Groenlo en Enschede. We bouwden er een nieuwe bij en gingen van 2 naar 3. Toen gingen we van 3 naar 2 en van 2 naar 1. Dan gebeurt er iets met de mensen. Vroeger mopperden Groenlo en Enschede op elkaar. Maar daar doen we bij Grolsch dan wat aan, want mensen zijn bij ons belangrijk. We hebben mensen uit Enschede naar de Groenloërs gestuurd en omgekeerd. Dat heeft veel goeds opgeleverd.’

Een ervaring, realiseer ik me. Ik heb zulke processen meerdere malen meegemaakt. Dat vergt zorgvuldigheid. En nadenken. Wie het niet heeft meegemaakt, kan zich moeilijk voorstellen dat juist hier de kunst van leiderschap naar voren komt.  En daarna is het geregeld, en zit je ineens in een totaal nieuwe organisatie. Er is nog geen sfeer, er zijn nog geen klussen geklaard waar je samen trots op kan zijn. Er is alleen maar de onzekerheid van het nieuwe, en de fijne herinneringen aan vroeger, toen alles mooi was, vol belofte en nooit eindigend.

‘We wisten dat we wat moesten toen we in één brouwerij zaten. We kozen voor een traject dat ons zou bundelen. En natuurlijk moest het iets zijn waar ook de baas aan mee deed. Want als je iets doet waar de baas buiten blijft, dan kan je beter ophouden.  Het gehele management ging een leertraject in. Dat was niet altijd leuk maar het leverde ons veel op.’

Je ziet het vaker. Dat discussie en ongemakkelijke gesprekken tot mooie syntheses en conclusies leiden. Een oude wijsgeer zei ooit dat stamelen meer opleverde dan gladde volzinnen.

‘ Je kent de letters VERT, die bij Grolsch de manier van omgaan met elkaar symboliseren.’ zegt Van Rooijen ‘Die zijn onder meer in dat management development traject ontstaan’

De letters VERT staan niet voor ‘groen’, de kleur die bij Grolsch hoort. In de lastigste sessie van het Management Development traject ontstond VERT min of meer stotterend. Van Rooijen stipt het moment aan in snelle goed gekozen bewoordingen.

‘Hier komen jullie nu niet uit, zei de trainer die ons begeleidde  over een discussie waar we in verzeild waren geraakt ‘Waar het volgens mij over gaat, is vertrouwen, echtheid, ruimte en talent. De eerste letters van deze woorden vormden het woord VERT.  Later zagen we link met het Franse woord ‘groen’ pas.’

In een eerder interview met de general manager van Grolsch Rob Snel werd ik al getroffen door de mooie vorm van het MD-traject. Dingen waar mensen vaak om vragen, visie, missie, een duidelijke lijn, heldere verwachtingen, dat alles is onderdeel van de manier waarop Grolsch met zijn management omgaat. Van Rooijen was een van de architecten van het traject, al benadrukt hij de waarde van het team.

Ik vind het een mooi verhaal. Maar nog indrukwekkender vind ik zijn verhaal over de Enschedese vuurwerkramp, toen hij in zijn MG naar de Grolschbrouwerij reed. Voor wie het niet weet: die stond in Roombeek, de rampwijk.  De wijk was nog niet afgezet toen hij arriveerde. Hij begreep dat hij de wijk niet in kon.

Hij schiet vol als hij het erover heeft, en vraagt zich onmiddellijk af waarom.

‘Ik handelde, daardoor zal het wel komen. Dan kom je niet goed aan je emotie toe. Het is geen trauma, hoor.’

Dat blijkt uit het feit dat hij zich snel herstelt. Hij praat verder, nooit oppervlakkig, zijn woorden steeds doorspekt met de nodige zelfkennis. Ik besluit ter plekke dat ik het mooi wil opschrijven. In een andere vorm dan gebruikelijk. Omdat Peter van Rooijen anders is dan gebruikelijk.

Wat zijn mensen met ervaring toch schitterende wezens.