Personeelsreductie of strategische planning?

Het interesseert veel organisaties helemaal niets of zij er alles aan doen om mensen te behouden. Een boute stelling, dat wel. Toch kan iedereen waarnemen dat tijdens de crisis massa ontslagen iedereen kunnen treffen. En in het kleinbedrijf betreft het individuen, die met een ‘goed gesprek’, een dankjewel en een vertrekregeling hun carrière daar gedag kunnen zeggen. Over twee jaar doen we of er niets gebeurd is en worden er massaal mensen aangenomen. Hoe vaker ik deze trend zie, hoe meer ik geloof dat veel organisaties niet weten wat ze anders moeten doen dan personeelsreductie om kosten te besparen. Terwijl het geld voor het oprapen ligt in de meeste organisaties. Lean management helpt om onnodige processen of processtappen te elimineren en de betere lean consultant houdt hierbij rekening  met de gevolgen voor het personeel. (Op de foto: Mariëlle Brink)

Reductie als kritische prestatie indicator

Maar er is veel meer mogelijk als organisaties buiten gebaande paden willen treden. Zolang personeelsreductie als doelstelling wordt meegenomen in de performance beoordeling van management, worden managers niet uitgenodigd om het anders te doen. HRM draagt een steentje bij door ervoor te zorgen dat deze reductie menswaardig en volgens regelgeving verloopt. Maar zij worden door de managers met die reductieplannen geleid. Of ze zichzelf nou als strategisch HRM zien of niet, HRM is vrijwel nergens budgethouder en in de regel is HRM volgend.

Het is gebaseerd op de ervaring dat personeelskosten in de meeste organisaties de meest zichtbare kostenpost zijn en dus het eenvoudigst te verminderen. Maar van strategisch inzicht is hier geen sprake, er is slechts sprake van communicerende vaten in de operatie van vandaag.

Strategische personeelsplanning

Strategisch management zorgt voor strategische personeelsplanning. In die strategische planning wordt rekening gehouden met demografie, markt, economie, politiek, sociale cohesie, technologie, regelgeving en de toekomstige doelen van de organisatie. Voor menig manager een lastige klus, want er zijn veel variabelen. Dus is het eenvoudiger om je te richten op vandaag in plaats van op morgen. Toch zijn de antwoorden op deze variabelen te vinden in het personeel dat organisaties vandaag hebben.

Door medewerkers te beschouwen als mensen met verantwoordelijkheidsgevoel in plaats van ondergeschikten, ontstaat ruimte voor dialoog en ondernemerschap. Maak dus zoveel mogelijk mensen verantwoordelijk voor de uitdagingen van vandaag en morgen, laat hen meedenken over oplossingen en start samenwerking over domeinen heen. Bovendien laten werknemers heel goed zien wat hen nog meer bezighoudt in de maatschappij als je werkelijke interesse in hen toont. Een manager die wat namen googlet, ontdekt dat de receptionist een fervent blogger is, dat de boekhouder politiek geëngageerd is en dat de communicatie adviseur contacten heeft met andere werkgevers. En passant ontdek je ook nog dat je bedrijf negatief wordt genoemd door ontslagen medewerkers en zie je onder de volgers van je high potentials vele concurrenten en klanten. Maar de meeste managers zijn niet eens actief op social media.

In het offline contact kom je erachter dat de operator eigenlijk veel beter weet dan jij waarom het proces steeds stokt. De oplossingen heeft hij ook al, maar je had gewoonweg nog nooit eerder echt kennis gemaakt. Gewend als je bent om te zenden en je te schikken in het keurslijf van functiebeschrijvingen, targets en kpi’s wist je niet wat er aan potentieel in de organisatie zit. Het komt aan op eigen durf en lef. Durf je als manager tegen jouw meerderen te zeggen dat je het geheel anders gaat doen? Dat je helemaal niemand gaat ontslaan, maar je focus gaat richten op mensen in hun kracht?

Verantwoordelijke medewerkers

Om deze oplossing meetbaar te maken, helpt een eenvoudig rekensommetje. Gemiddeld gebruiken organisaties, managers dus, slechts 50% van het aanwezige potentieel, maar je betaalt ze 100%. Als je medewerkers medeverantwoordelijk maakt voor de oplossingen en hen daarbij de ruimte geeft om hun bijdrage aan de doelen naar eigen inzicht in te vullen, verhoog je dit percentage al snel met 10-20%. Met andere woorden: er staan in ieder geval 10-20% meer prestaties tegenover de uit te keren loonsom. Je snoeit dus niet in de loonsom, maar optimaliseert human knowledge en operational excellence. Dat levert altijd geld op. Bovendien laten medewerkers die verantwoordelijkheid mogen nemen ook zien dat er elders besparingen mogelijk zijn, welke direct te gelde worden gemaakt, omdat je geen weerstand hoeft te overbruggen. Medewerkers nemen zelf het initiatief om processen te optimaliseren en innovaties te implementeren, als zij de ruimte hebben om echte verantwoordelijkheid te dragen. Daarbij kunnen vaardigheidstrainingen, loopbaanbegeleiding, exitpremies en veel interne focus bespaard blijven. In grote organisaties blijven de ellenlange onderhandelingen met vakorganisaties over het Sociaal Plan ook uit. Geen vakbond of OR zal erop tegen zijn dat mensen in hun toegevoegde waarde worden gestimuleerd.

Leiderschap

De meeste directies en managers ondersteunen deze opvattingen volledig en voelen aan dat met deze benadering van arbeidspotentieel ook de lange termijn focus wordt behouden. Toch zijn er nog te weinig organisaties die werkelijk het roer omgooien. Of dit een gebrek is aan managementkwaliteiten, aan durf of aan de hoeveelheid variabelen, kan ik niet zeggen.

Ik hoop dat organisaties met deze resource optimization aan de slag gaan. Of gaan we, als de economie weer aantrekt en personeel schaarser wordt, opnieuw de hoofdprijs betalen voor de beste kandidaten, terwijl op dit moment dezelfde kwaliteiten al aanwezig zijn? Management hoeft slechts de mindset te veranderen en de functie van manager in te vullen in de rol van strategisch leider. HRM kan de hoeveelheid concrete initiatieven van medewerkers en het aantal procesverbeteringen opnemen in de kpi’s van managers, zodat zij geprikkeld worden om ruimte te geven aan medewerkers. Wat HRM echter niét moet doen, is het aantal verbeterinitiatieven van medewerkers vertalen naar beoordeling van medewerkers, want dan ontstaat een lamgeslagen cultuur waarin medewerkers niets durven ondernemen, bang zijn om fouten te maken en ervoor kiezen af te wachten wanneer zij weg gereorganiseerd worden.

Het kan, meerdere organisaties hebben dit bewezen en hier grote besparingen mee gerealiseerd.

Mariëlle Brink is Managing Partner bij FlexFocus, een netwerkorganisatie die kennis verbindt in Werving & Selectie, Organisatie Ontwikkeling en Sociale Innovatie. Daarnaast blogt zij over sociale innovatie en leiderschap, werkt ze als interim manager en is zij redactiemedewerker van Vrouw & Passie Magazine. Haar vrije tijd brengt ze het liefst door met haar gezin met jonge kinderen. “Nadat ik zelf expliciete keuzes heb gemaakt in wat ik wil bijdragen en doen, geniet ik ervan om ook anderen te inspireren en in hun kracht te zien.”

Tijdens het seminar van Siudare verzorgt zij de opening, waarna praktijkpresentaties van bedrijven, een masterclass en diverse workshops te volgen zijn over Sociaal Innoveren. Aanmelden kan via http://www.siudare.nl

Interesse voor dit onderwerp? See You Dare!