Pamela Boumeester: ‘Je moet er achter komen wat iemand beweegt’

De rust rondom het huis lijkt niet van deze tijd. Wie door de ramen naar buiten kijkt, zou daar onder het loof zomaar een vrouw kunnen waarnemen,  in de kussens op een houten bank aan de vijver, verdiept in de poëzie van Emily Dickinson. Twee honden aan haar voeten. We lijken terug in de 19^e eeuw. Maar we noteren juli 2010. En de schijn bedriegt. ‘Ik ben niet van het verleden, ik wil vooruit.’ En zo staat Pamela Boumeester, ex-directeur van NS Reizigers en NS Poort, ook bekend. Bert Overbeek interviewde haar. Ze is veelzijdig en heeft een ongelooflijk dynamisch brein. Ze bekijkt zaken nooit van één kant, zegt ze. Als je een onderwerp aanroert, opent zich in haar antwoorden een caleidoscoop van invalshoeken en zienswijzen. Ze schakelt van filosofische beschouwingen naar historische, en doorloopt een arsenaal aan organisatiekundige en psychologische inzichten, waarvan je kunt gaan duizelen. Een zegen voor de goede luisteraar, een ramp voor de journalist die –ook al 19^e eeuws- meeschrijft met degene die hij interviewt.  Ze is leerzaam, Pamela Boumeester.

Toen ze afscheid nam van de Nederlandse Spoorwegen, ontving ze een enorme stapel kaarten en briefjes waarvan opmerkelijk veel van mannen. Ze kan daar wel om lachen.  Ze hebben haar namelijk wel eens verweten dat ze een voorkeur had voor ‘vriendinnen’ op belangrijke plaatsen in de NS-organisatie.

‘Ik heb nooit een voorkeursbehandeling aan vrouwen gegeven. Het is eerder andersom. Toen ik bij de NS kwam, heerste daar een echte mannencultuur. Als je dan vrouwen benoemt die geschikter zijn, dan wordt dat al snel verkeerd begrepen. ’

Ze zegt het met die mengvorm van mildheid en scherpzinnigheid die op deze warme middag in haar woorden zal doorklinken. Ze bekijkt zoals gezegd mensen, gebeurtenissen, ideeën en opvattingen van verschillende kanten, iets wat wel past bij een historicus.

‘Er is niet één waarheid, er zijn wel duizend werkelijkheden.  Wil je iemand begrijpen, dan zul je een beetje moeten weten wat zijn werkelijkheid is.  Ik heb ooit een manager onder me gehad, die heel goed was met zijn ondergeschikten, maar niet goed door de bocht kon met zijn leidinggevenden en collega’s.

Ik begreep dat niet. Maar ik wilde per se weten hoe het met die man zat. Dus ben ik er met hem over gaan praten. Wat bleek? Hij kwam uit een heel klein dorpje in Brabant. In zijn omgeving was hij de enige die gestudeerd had. Hij had daar de rol van degene die alles wist. Hij was dus gewend om met mensen om te gaan, waaraan hij ‘superieur’ was. Dat verklaarde voor mij waarom hij goed was met zijn medewerkers maar niet met zijn managers en collega’s. ‘

Het is één van de vele anekdotes deze middag, waaruit blijkt dat de relaties met haar mensen voor Pamela Boumeester belangrijk zijn. Ze is meer dan geïnteresseerd, vertelt rijkelijk over de dingen die ze meemaakte met conducteurs en machinisten, mensen die ze jarenlang  heeft meegemaakt vanuit verschillende leidinggevende functies.

Zo is er het verhaal van een machinist die zijn vrouw verloor en die korte tijd later weer verliefd was. Hij vond dat lastig, omdat hij bang was dat zijn collega’s zouden gaan zeggen dat hij al erg snel weer een andere vriendin had. Ze zei hem dat er grootmoedige en kleingeestige mensen waren, en dat je je van de kleingeestige niet te veel moest aantrekken. De machinist was er mee getroost. Intussen is hij voor de tweede keer getrouwd.

‘Je moet er achter komen wat iemand beweegt. Je moet goed doorvragen. En luisteren. Niet alleen naar de inhoud, maar ook naar het taalbeeld. Hoe zegt iemand de dingen? Ik heb ontdekt dat ik een talent heb voor het vinden van iemands pincode. Als iemand me iets persoonlijks vertelt, vraag ik hem waarom het zo belangrijk voor hem is. Daarna leg ik hem of haar een hypothese voor. Die Brabantse man waar ik het net over had heb ik geconfronteerd met mijn hypothese. Later heeft hij me nog wel eens gezegd dat ik hem aan het denken heb gezet.’

‘Ik beoordeel  op effect. Dat is het sleutelwoord. Welk effect heeft wat iemand doet? Om die vraag draait het. Niet of iemand een goed mens is. Ooit had ik een productiemanager onder me die niet op de juiste plek zat. Hij werd overspannen, het liep niet lekker. Zijn eigen verklaring was dat hij introvert was. We hebben toen eens goed naar de 13 productiemanagers gekeken. De boel even in een modelletje geplaatst. Wat bleek? Onder de 13 zaten nog  twee meer introverte managers. Die hadden het duidelijk moeilijker dan de meer extraverte managers. Het effect van introverte productiemanagers was niet optimaal.’

Haar anekdotes gaan niet alleen over de NS. Haar leven na de spoorwegen ziet er goed uit. Uit zeer betrouwbare bron weet ik dat ze bij NS bekend staat als een ontwikkelingsgerichte directeur. En ook haar eigen ontwikkeling staat niet stil. Ze coacht een aantal mensen en heeft een paar commissariaten. Over één rol praat ze op die warme middag in juli vrij uitbundig: die van bestuurslid van het Liszt-concours. Het is intussen wereldwijd bekend.

‘Binnenkort is het tiende concours. Het is een concours voor jonge mensen.  De directeur is zelf ook jong en een leuke vent. Hij heeft de kwaliteit en de uitstraling van het concours nog meer kracht gegeven. Er is een professionele jury en er treedt toptalent op. In zo’n bestuur ben je vooral bezig met fondsenwerving. En dat is leuk.’

In mijn boek ‘Goeroegetwitter’ citeer ik Ricardo Semler die beweert dat jongere managers beter literatuur kunnen lezen dan managementboeken. Pamela vindt het allebei goed.

‘Het maakt het leven breder. De één is internetgeoriënteerd, de ander niet.  Is de een  beter dan de ander? Natuurlijk niet. Kijk ik naar mijn kinderen, dan zie ik dat er twee wel en twee niet lezen. Je hoort tegenwoordig mensen zeggen dat de wereld zo verandert, onder meer door internet.

Ik geloof dat niet zo. De middelen veranderen, maar in de kern blijven de behoeften hetzelfde: contact, interessante dingen doen, een baan die bij je past. Ik geloof persoonlijk meer in levensfasen. Om dit te illustreren citeer ik graag een mooie anekdote van een marketingadviseur hier uit de buurt.

Vraag Nederlanders of ze ooit een zandkasteel hebben gebouwd. 99 van de 100 zullen de vraag met ja beantwoorden. Laat ze dan eens gaan kijken in Zandvoort of Scheveningen. Als je daar naar de kustlijn kijkt,  zie je nog steeds kinderen van vijf zandkastelen graven met hun vaders. Dat verhaal herhaalt zich steeds weer opnieuw.

Maar draai je dan eens om en kijk eens naar de boulevard. Je zult zien dat die erg is veranderd. Dit zijn twee werkelijkheden die elkaar niet bijten. De één is veranderd, de ander niet. Het gebeurt beide. Dat is toch een mooie metafoor voor de ontwikkelingen in de wereld.’

Het past bij haar eerdere opmerking dat er 1000 werkelijkheden naast elkaar bestaan.  En de verhalen daarover, vanuit verschillende perspectieven, leren je wat. Mede daarom vindt ze storytelling zo boeiend. Leren staat centraal in haar denken.

Ze staat bekend om haar ontwikkelingsgerichte manier van leiding geven. Bij de NS heeft ze enorm veel werk geïnvesteerd in het opleiden en ontwikkelen van haar mensen. Ze zei in die tijd wel eens dat ze talent verbond met organisatiedoelen en normen.  Zien we hier het beeld van de lerende organisatie doorschemeren?

‘Daar ben ik gecharmeerd van, ja, al vind ik het wel een containerbegrip. Ik geloof dat mensen altijd verantwoordelijkheid kunnen  nemen voor zichzelf en hun eigen acties, los van de context. De betekenis van die verantwoordelijkheid ziet er in iedere context verschillend uit, maar het principe is hetzelfde. Je hoeft natuurlijk niet alles te kunnen. Je hoeft je niet bezig te houden met zowel strategische, tactische als operationele aspecten.

Daarom geloof ik niet in het idee van zelfsturende teams. De een is goed in dit, de ander in dat.  Ik geloof wel in teamwork. Samen kan je meer dan alleen. Maar zonder managers? Ik vind dat je mensen dan in de steek laat. Plotseling moet iedereen alles zelf kunnen. Stel: je bent liftmonteur, je hebt je altijd bezig gehouden met je vak en ineens moet je ook van alles weten over onderhoudsschema’s en frequenties.  Ik ben niet voor en niet tegen, er zijn situaties waarin een team goed zelfsturend kan werken. Maar het moet geen dogma zijn alsof het een oplossing is voor allerlei management problemen.’

Verantwoordelijkheid nemen, dat vindt ze belangrijk. Ik citeer in dit kader kritiek op managers van Semler en Goldratt. De eerste zegt dat managers medewerkers in een glazen kooi plaatsen. Daardoor gaan ze zich ook gedragen alsof ze in een gevangenis zitten, vindt hij. Ze is het er niet mee eens.

‘Ik begrijp dat mensen zo denken, maar ik vind ook dat ze zich dan in een glazen kooi laten plaatsen. Je bent verantwoordelijk voor je eigen gedrag. Ik probeer goed te begrijpen wat mensen drijft maar daarmee vind ik niet alles acceptabel.  Ik ben meer voor het woord consequent.

Mensen gedragen zich in groepen soms heel vervelend. Ik heb het meegemaakt dat iemand een spinnenfobie had. Zijn collega´s vonden het dan leuk om spinnen in zijn kastje te doen. Onder het mom van een geintje.  Dat is pesten. Superioriteitsbehoefte.  Dan moet je normen stellen. Want het gaat wel ergens over.´

De opmerking past goed bij het type leiders waar we momenteel naar op zoek zijn. Managers die verder kijken dan alleen het financiële resultaat. Wat dat betreft was ze haar tijd altijd al ver vooruit. En ineens is er niets meer dat aan de 19e eeuw doet denken.

(Interviewer Bert Overbeek is trainer, coach en organisatiedeskundige, per mail bereikbaar via pitcher.support@hetnet.nl)