Het brein rukt op: de vlakspoeler in met oudbakken managamentdenkbeelden!

Kunnen we wel veranderen? Spreek een 40-jarige, stel hem de vraag of hij hetzelfde is als toen hij 20 was, en hij zal ontkennend antwoorden. Ja, hij is veranderd. Maar het komt ook voor dat je iemand na 30 jaar weer eens tegenkomt, die je zegt dat je nog precies zo bent als toen. De vraag of iemand kan veranderen is belangrijk voor iedere zichzelf respecterende manager, trainer of coach, kortom voor iedereen die zich met verandermanagement bezig houdt.

We kunnen alvast zeggen dat er bij een gezond brein veel mogelijk is. Maar wie heeft er een gezond brein? Er is geen ‘modelbrein’. Bij de een is dit beter ontwikkeld, bij de ander dat.

Uit het boek ‘ Het gewelddadige brein’  van Adrian Raine weten we dat criminelen nogal wat afwijkingen hebben in hun prefrontale cortex en/of in de andere hersendelen. Hun hartslag is lager dan die van ‘gewone mensen’, de neurotransmitter werken niet optimaal, etcetera. En dat geeft grote stoornissen.

De meeste mensen zijn niet crimineel, maar betekent dat dat hun brein mee kan in iedere verandering? Wie zich in het moderne neurowetenschappelijke onderzoek verdiept in de menselijke ‘mind’, wordt verleid tot de conclusie dat veel wel degelijk te leren is, maar lang niet alles. En wat te leren is, verschilt per persoon.

Dit leidt bij mij tot een conclusie: ‘Leren moet je proberen’. Zonder het te proberen, kom je er niet achter wat voor jou nu precies wel en niet te leren is. Je leert dan de mogelijkheden en beperkingen van je brein niet kennen.

Leren is lang het domein geweest van de sociale wetenschappen. Onderwijskunde, psychologie en sociologie hebben decennia de toon aangegeven. In de sociale wetenschappen is veel veranderd de laatste jaren, met name door de resultaten uit de de neurowetenschappen en de natuurwetenschappen.

Met deze inzichten ging men lang onverschillig  om in de sociale wetenschappen, management gedragswetenschappen en in managementtrainingen. En tot op de dag van vandaag blijven vertegenwoordigers van die richtingen zich verzetten tegen de steeds dominantere positie van de breinwetenschappen.

Sinds 2009 zien we echter in de managementwereld een kentering, en er is zowaar een breinhype ontstaan. Dat heeft nog niet overal geleid tot vooruitgang in de praktijk: te weinig grote en kleine bureaus bieden programma’s aan waarin gebruik wordt gemaakt van recent inzicht in de hersenen. Men toetst zijn inzichten te weinig aan de nieuwe neurogegevens; ze blijven achter bij de ontwikkelingen.

Wat je ziet is dat oude denkbeelden een nieuw jasje krijgen. Als iemand bijvoorbeeld vindt dat de mens bij zijn geboorte een onbeschreven blad is, en dat hij zijn problemen heeft aangeleerd, dan zal hij dat denkbeeld niet loslaten. ‘Het brein leert ons dat mensen alles aanleren’, heet het dan. Ook niet als de breinwetenschappen laten zien dat de mens geen onbeschreven blad is.

Dit zien we vooral gebeuren in spirituele kringen die een breinbenadering te kil en te klinisch vinden (naar mijn mening ten onrechte), en in psychoanalytische kringen. Daar zijn decennia lang psychologische problemen toegeschreven aan het gezin waar men uit kwam, of aan de omgeving.

Het idee dat veel van die problemen door de structuur van ons brein worden veroorzaakt, zorgt dus voor weerstand. Men roept wel eens dat de breinwetenschappen star zijn en dat ze de mens vergeten. Ook is er het verwijt dat breinwetenschappen te makkelijk roepen dat er geen wil is.

Deze feedback moge het overdenken waard zijn,  bedrijfstrainingen, coaching en werving en selectie drijven nog te vaak op psychoanalyse en spirituele denkbeelden. Ze zijn daardoor minder betrouwbaar dan we denken, wanneer we ze toetsen aan moderne inzichten.

Placebo-effecten komen ook in de managementwereld voor, en het zou jammer zijn om dat maar te laten gaan, want placebo-effecten zijn tijdelijk. We beseffen dat we nog maar aan het begin staan van een neuro-revolutie, maar deze weg lijkt erg belangrijk. Om te onderscheiden wat meetbaar is en niet meetbaar. En bovendien om de meetbaarheid zelf te vergroten bij het selecteren, trainen en coachen van medewerkers.

Ik ben ervan overtuigd dat een scherper mensbeeld leidt tot verbetering van aansturing en opleiding van mensen. Daar kunnen we niet al te lauw over zijn. En als het over deze thematiek gaat, zijn de reacties lang lauw geweest.

Ik denk bovendien dat medewerkers beter presteren en zich prettiger voelen, als managers beter weten hoe ze hun mensen tot mooie dingen kunnen bewegen.

Bert Overbeek publiceerde onlangs het boek ' Slechte chefs werk je weg'. Dit boek (ook als ebook uitgegeven) tegen slecht management is een boek met een knipoog en is te verkrijgen via deze link: http://www.mijnmanagementboek.nl/shop/index.php/catalogsearch/result/?q=slechte+chefs+werk+je+weg

Overbeek twittert op Goeroetweets en heeft een JongeBazen groep op Linkedin.