Ook in coronatijden komt switchend leiderschap erg goed uit de verf!

Switchend leidinggeven is vóór alles: schakelen. Schakelen tussen verschillende situaties, verschillende leiderschapsstijlen, verschillende karakters en behoeften van medewerkers, schakelen tussen verwachtingen en plotselinge omstandigheden (corona en al haar effecten) en ga zo maar door. Niet per maand, per week, per dag of zelfs maar per uur, maar vrijwel elk moment. Dat vraagt van alles van managers en medewerkers.

We leven in een tijd van snelle veranderingen die snel handelen van ons vereist, ook al vanwege de enorme diversiteit tussen medewerkers, de verschillende kennisniveaus, van digitale high speed ontwikkelingen, en van smartphones waarvan alleen de 40 appjes al die we per dag versturen en de ongeveer 140 die we ontvangen en beantwoorden 79 minuten per dag van ons vragen.

We worden  voortdurend geacht van onderwerp te veranderen en ons te verdiepen in zaken waarmee we niet primair bezig zijn. Onze planningen worden voortdurend onderbroken door een zee van ad hocjes van mensen, die ongeduldig geworden door de moderne technologie, onmiddellijk reactie van ons verwachten. ‘Reageer even; niet straks…nu!’ Ons ‘switchende’ vermogen moeten we daarom snel ontwikkelen.

De Vlaamse psychiaters Dirk de Wachter en Paul Verhaeghe die in 2020 met hun lezingen Nederlandstalige zalen vullen, waarschuwen als eigentijdse predikanten tegen de effecten van deze kolkende informatiestroom. Zij worden ondersteund door zielsverwanten van de andere kant van de Atlantic, waaronder de neuropsycholoog Daniel Levitin, die betwijfelt of onze breinen een dergelijke hoeveelheid bits en bites wel kunnen verwerken.

Wie ‘Sapiens’ en ‘Homo Deus’ leest van Yuval Harari, beide boeken dus, ziet voor zijn geestesoog de mens van een kwetsbaar en sociaal steppen- en jungledier veranderen in een digitaal wezen dat zich in het hart bevindt van een technologische kermis; een totaal andere omgeving, waaraan ons brein zich niet zomaar kan aanpassen, vooral als het gaat om de enorme informatieverwerkingscapaciteit die van ons verwacht wordt. We kunnen het gewoon niet aan, ook al omdat de denkende kant van onze breinen liever lui dan moe is, zoals die andere Amerikaanse Daniel, de psycholoog Kahnemann, ons heeft geleerd.

Hoe zit het met schakelen, met switchen? Kan dat wel? De tijd vereist het, is het antwoord, en het is te leren. Maar blijf bij de les: als je niet oppast word je meegezogen in een zwart gat van omstandigheden waaraan je bloot staat, zeker als leider of als manager. Er zijn twee belangrijke tips om dit te kunnen doen, zonder dat je brein en jij huilend van wanhoop ineenzijgen.

De eerste tip is om een oeroude menselijke kwaliteit in te zetten. Een kwaliteit waarover we al duizenden jaren beschikken. Dit is ons vermogen om dingen in categorieën in te delen. Categoriseren helpt ons om alles dat op ons afkomt een plaats te geven. Zo konden we al heel lang geleden gezonde paddestoelen onderscheiden van giftige, konden we op elkaar lijkende onschuldige dieren en roofdieren uit elkaar houden, en dat hielp ons veranderingen het hoofd te bieden en te overleven.

Volgens de bekende Amerikaanse neurowetenschapper Elkhonon Goldberg wordt onze rechterhersenhelft actief bij nieuwe informatie, en de linkerhelft zal altijd nieuwe informatie proberen onder te brengen in dat wat we al weten. Dit proces verloopt sneller als we in patronen en grote lijnen denken; in categorieën dus. Dan hoeven we niet ieder incident afzonderlijk te verwerken, maar zet het brein het lekker snel weg. En dat scheelt werk en energie van onze bovenkamer.

Een tweede manier om het hoofd te bieden aan de manische borderline patronen van onze tijd is het switching compass center; een instrument dat ik uitleg in een apart hoofdstuk van mijn boek 'De schakelaar'. De paradox is dat je om flexibel heen en weer te kunnen bewegen juist heel stabiel en gecentreerd moet zijn. Je handelt vanuit een zeer rustige en uitgebalanceerde basishouding. Als je die goed beheerst, is het een gemoedsgesteldheid zonder stress, eigenlijk een ‘nulstand’. Terwijl de wereld om je heen alle kanten uitschiet, is er in jou geen enkele arousal. Je bent er zo toe in staat om waar te nemen wat er om je heen gebeurt, zonder dat je ervan in paniek raakt.

Maar je handelt wel, als je denkt dat dat nodig is. Jij kiest dan het gedrag dat je wilt inzetten, dat je vindt passen bij de situatie of persoon en je kunt altijd per direct terugkeren naar de nulstand, naar de stabiele gecentreerde basistoestand; de stand die ik dus je switching compass center noem. Mensen die aan meditatie doen, zullen deze ‘nulstand’ kennen. Het advies is dan ook om als leider aan meditatie te gaan doen. Sommige mensen zullen nu denken, dat ik zweverig aan het worden ben. Maar niets is minder waar. Mijn uitspraak is namelijk gebaseerd op een Harvard onderzoek uit 2017, dat het nut van meditatie onderstreept.

Bert Overbeek (pitcher.support@hetnet.nl) traint en coacht nu meer dan 25 jaar organisaties en individuen. Drie van zijn managementboeken kwamen in de top 5 terecht van de Managementboek top 100. Dit is een fragment uit zijn laatste boek ‘De schakelaar’, dat leiders en managers helpt om in deze gistende tijden rustig overeind te blijven. Zijn zeer betaalbare mini-MD-traject loopt goed en wordt zeer goed geëvalueerd. Hier vind je het: /jonge-bazen/diversiteit11368