Fantastisch boek, ‘De laatste manager’ van Ben Kuiken. Het zal managers aansporen om na te denken over een belangrijke vraag: wat is eigenlijk mijn meerwaarde? Is het salaris dat ik verdien eigenlijk wel terecht? Dit zijn belangrijke vragen. Kuiken tendeert in zijn zeer lezenswaardige werk een beetje naar een zakenwereld zonder managers. Ik vind dat idee op zichzelf het doordenken waard maar ben in de jaren negentig wijzer geworden. Toen was de zelfsturende organisatie populair. (Op de Twitter-account 'Goeroetweets' een paar opmerkingen over Charles Handy en maatschappelijk verantwoord ondernemen.)In een zelfsturende organisatie zien we hoe teams zichzelf sturen. Er is geen manager, maar de groep bepaalt samen hoe er gereageerd moet worden. Vooral medewerkers houden van deze vorm van aansturen. Het geeft ze vrijheid en je hebt niet langer het gezeur van leidinggevenden die te ver afstaan van de werkvloer om iets zinnigs te kunnen zeggen. (Over dat laatste fenomeen heb ik zelf uitgebreid geschreven in mijn boek ‘Heerlijk, de werkvloer op!’)
Kuiken meent dat ‘de laatste manager’ in zicht is. Het is een kwestie van tijd, stelt hij in zijn vermakelijke boek. Zijn idee is niet nieuw. Ricardo Semler ging hem voor. En laten we onze Eckart Wintzen niet vergeten. Beiden toonden veel geloof in hun medewerkers en dat betaalde zich terug.
Maar we kennen uiteraard ook voorbeelden waarbij andere managementstijlen ook veel opleveren. In mijn optiek passen bij verschillende situaties verschillende aansturingsstijlen. En zelfsturende organisaties horen daarbij.
Maar het kan goed mis gaan. Met name op twee gebieden:
- Bij de afstemming van de afzonderlijke afdelingen. Een probleem dat je ondervangt door managers van die afdelingen met elkaar te laten praten.
- In de informele pikorde loop je aan tegen fenomenen als ‘pesterijen’, ‘de leider met de grootste mond overheerst’, etcetera. Ik vind mensen die in zelfsturende organisaties geloven, te naïef in hun mensbeeld. Je hebt tenminste een bewakende instantie nodig die de veiligheid garandeert, anders kan je het schudden.
Al deze feedback op het idee achter ‘De laatste manager’ ten spijt, ik vind het een geweldig boek dat je gelezen moet hebben. Wel ben ik uiterst benieuwd naar hoe jullie als lezers aankijken tegen deze zaak: moeten we toe naar zelfsturende bedrijven of naar strakker georganiseerde bedrijven?
(www.pitcherdevelopment.eu)
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
Ik ga met Ben mee en zie een toekomst voor de zelfsturende organisatie. Dus de laatste manager is in zicht wat mij betreft.
Alles valt en staat met Vertrouwen, Transparantie en Communicatie.
Jij ziet een probleem in de afstemming van afzonderlijke afdelingen, maar als er tussen de teams op verschillende wijze gecommuniceerd wordt is er helemaal geen probleem. In het hedendaagse werken kun je dus zelfsturing koppelen aan bijvoorbeeld het Nieuwe Werken. Mensen houden elkaar op de hoogte via Yammer, Twitter en bijvoorbeeld een tool als Sharepoint. Hierdoor wordt de communicatie makkelijker en transparanter.
Ik werk zelf bij Finext. Een bedrijf wat al meer dan 10 jaar werkt met zelfsturende teams. Wij werken met rollen en niet met functies. Er wordt gekeken naar waar iemands ambities liggen en daarna wordt er gekeken welke rol daarbij past. Het is een natuurlijk proces waar elke dag weer nieuwe dingen uit bloeien. Alles is transparant opgezet. Dus alle kosten die een team maakt zijn inzichtelijk en als alles op tafel ligt, is alles voor iedereen duidelijk.
Omdat de communicatie goed is tussen de teams onderling loop je ook niet aan tegen pesterijen. Want je kunt altijd een neutraal iemand uit een ander team gebruiken om geschillen eventueel op te lossen. Deze persoon moet je dan ook zeker niet zien als "een verkapte manager", maar meer als een mediator.
Ik hoop dat dit een inzicht was wat je wilde hebben.
Voor mij werkt het dus ideaal.
Met vriendelijke groet,
Patrick van der Elst
Finext
Dank je voor de mooie recensie. Ook goed dat je kritisch bent, want dan krijgen we discussie en dat zet ons aan het denken en maakt het scherper. Daarom reageer ik ook.
Is een managerloze organisatie reëel is eigenlijk de vraag. Kunnen we zonder managers? In mijn boek ben ik precies op zoek gegaan naar het antwoord op die vraag en volgens mij heb ik een aantal voorbeelden gevonden van organisaties die het doen zonder managers (Buurtzorg, Finext idd). Zelfsturende teams inderdaad, en jij bent ook niet de enige die hier sceptisch over is, wijs geworden in de jaren negentig. Ik denk echter dat er wel wat verandert is sindsdien. Allereerst de technologie waar Patrick terecht op wijst, waardoor de communicatie een stuk gemakkelijker is geworden. Maar vooral ook een mentaliteit. Ik ben zelf begonnen met werken in de jaren tachtig en toen had je heel veel mensen die eigenlijk weinig tot niets uitvoerden. Op de redacties van kranten had je bijvoorbeeld journalisten die het hele jaar werkten aan een verhaal dat er uiteindelijk niet kwam, op de universiteit zaten hoogleraren waarvan iedereen zich afvroeg: wat doet 'ie eigenlijk? Sinds de jaren negentig kan dat niet meer. Sindsdien worden we keihard afgerekend op het aantal verhalen dat je schrijft of het aantal publicaties dat je doet. Dat is terecht, maar ik denk dat die afrekencultuur een beetje te ver is doorgeschoten nu we soms alleen nog maar bezig zijn met formuliertjes invullen en ons te verantwoorden.
Het heeft echter wel iets veroorzaakt in de mentaliteit: iedereen is zich ervan bewust dat je moet presteren, niet alleen voor jezelf, maar ook voor de organisatie. Je bent medeverantwoordelijk voor het resultaat. Daarom zie ik de ontwikkeling naar zelfsturing nu ook als de derde weg: van vrijheid blijheid in de jaren zeventig via afrekenen in de jaren negentig naar nu vrijheid in verantwoordelijkheid in de jaren tien.
Benieuwd wat jullie hiervan vinden.
Ik vind de derde weg wel mooi: verantwoordelijke mensen kan je rustig zelfsturend laten zijn, mits je iets inbouwt waardoor de afstemming met andere afdelingen geregeld wordt.
Technologie is verbeterd, maar was tien jaar geleden niet de reden dat het mis ging. Het ging mis door menselijke factoren, door gebrek aan afstemming en door informele pikordes.
Niettemin blijf ik je boek aanbevelen en aanraden in gans het land, want de invalshoek is interessant!
Ik ben persoonlijk niet bang voor het zogenaamde ' Nieuwe Werken' (wordt altijd een beetje lacherig van het bijvoeglijk naamwoord 'nieuw'), helemaal niet zelfs, maar ik ben ook realistisch over de mens. Ik beoordeel dit soort zaken dan ook liever over een paar jaar.
Wel ga ik graag mee met Ben's idee dat we weer toe zijn aan een beweging die meer vrijheid laat. Ook ik ben zat van formuliertjes en betutteling. Ik heb in interviews naar aanleiding van mijn boek Goeroegetwitter meerdere malen Ricardo Semler geprezen. Ik zie in het boek van Ben ook dat die veel voorkomt.
Een heel ander aspect moet me hierbij ook van het hart: er is een verschil tussen het creëren van een organisatie en het omvormen ervan. We hebben te maken met bestaande organisaties, het voorbeeld van Semler is over het algemeen een paar bruggen te ver als je vanuit een bestaande organisatie komt.
Kunnen we zonder managers: in mijn hart zeg ik dat zou mooi zijn, maar ik geloof er niet in. Ik weet wel zeker dat we met heel veel minder managers toe zouden kunnen. Hoeven we ook minder lijstjes bij te houden. Gelijk een oplossing voor de toekomstige schaarste op de arbeidsmarkt.
Maar het is vooral situationeel gericht. Ik denk dat een brandweer een commandant moet hebben, een orkest een dirigent. Maar heel veel teams kunnen hun zaakjes best zelf regelen. De invloed en regelmogelijkheden van medewerkers op hun eigen directe werkomgeving is cruciaal voor het plezier in het werk en daarmee ook voor de productiviteit. Heel veel teamleiders zijn vanuit die optiek helemaal niet nodig.
Waarom zijn op dit moment die management tussenlagen dan eigenlijk wel nodig: om de vertaalslag van de beleidsmakers naar de praktijk te maken. En daarmee hebben we het probleem van de huidige manager te pakken, we hebben afstandelijke figuren die nauwelijks weten wat er op de werkvloer gebeurt en we hebben gemangelde figuren die het iedereen naar de zin moeten maken, wat nooit lukt. De manager van de toekomst zal zelf de brug moeten slaan tussen beleid en uitvoering.
En waarom is dan eigenlijk die manager nog nodig: omdat er een omgeving is. Een organisatie staat niet op zichzelf. Er is bijvoorbeeld al heel veel regelgeving die eisen stelt aan organisatie en verantwoordelijkheid.
Maar ook omdat vertrouwen alleen in stand kan blijven door controle. Niemand zit te wachten op een nieuwe periode met laissez-faire.
Alleen een beetje jammer dat de discussie nu heel erg over wel of geen managers gaat. Dat is slechts een onderdeel van mijn betoog en niet eens het belangrijkste. Zoals ik ook in mijn boek schrijf: ik heb niets tegen managers. De meeste managers die ik ken werken heel hard en doen ongelooflijk hun best om er wat van te maken. Maar slagen daar steeds minder goed in. Dat komt volgens mij omdat het systeem niet klopt; de functie van manager is een beetje achterhaald en niet langer functioneel. Daar geef ik in mijn boek tal van argumenten voor die voor heel veel mensen heel herkenbaar zijn.
Je zegt het eigenlijk zelf, Hans: 'Maar heel veel teams kunnen hun zaakjes best zelf regelen. De invloed en regelmogelijkheden van medewerkers op hun eigen directe werkomgeving is cruciaal voor het plezier in het werk en daarmee ook voor de productiviteit. Heel veel teamleiders zijn vanuit die optiek helemaal niet nodig.'
Toch geloof jij niet in zelfsturende teams, omdat iemand de vertaalslag moet maken van de beleidsmakers naar de praktijk. Zouden die teams dat niet zelf kunnen doen? Die zitten in die praktijk, weten wat nodig is en kunnen als geen ander dus die vertaalslag maken. De meeste managers zitten daarvoor te ver af van de praktijk, zoals je zelf ook constateert.
Ik heb zelfsturende teams in actie gezien, onder meer bij Buurtzorg Nederland, en het werkt. De kwaliteit van de zorg is beter, de kosten lager en verpleegkundigen staan in de rij om er te kunnen werken. En voor de duidelijkheid: daar is geen laissez-faire. Het gaat er juist om dat professionals weer zelf de verantwoordelijkheid krijgen en nemen over hun eigen werk. Daar elkaar op aanspreken werkt beter dan controle en managers.
Maar de verschillende verantwoordelijkheden in een team hoeven absoluut niet bij 1 persoon belegd te worden. Alleen is dat soms wel zo praktisch.
Ik ben het met de andere Hans eens dat op lange termijn een volstrekt democratisch team toch haarscheurtjes gaat vertonen. Er is door de geschiedenis heen altijd behoefte geweest aan leiderschap, aan gezag. Al is het maar de dorpsoudste.
Wat we nu zien is een Angelsaksische, verkrampte overvloed aan managers die ook nog op een vaste manier denken en doen. En dat werkt niet meer. Maar leiderschap heeft vele gezichten.
Ik werk heel graag met zelfsturende teams, maar ik werk nog liever met managers die als niemand anders zelfsturende teams kunnen coachen en hen nog beter en doordachter laat presteren. Ook zelfsturende teams hebben nood aan klankbord, een 'checkpoint' of een discussie. En daar moet de manager zijn rol opnemen. Een gezonde combinatie tussen competente managers die de graad van 'zelfsturing' hoog houden en er tevens voor zorgen dat de vinger aan de pols blijft wat betreft de strategie in het bedrijf, lijkt mij een zeer leuk scenario. Maar nogmaals, ieder bedrijf is anders. Zelfsturing kan inderdaad ook leiden tot individuele 'eilandjes' binnen de organisatie. Je kan dan een bedrijf of een afdeling creëren met 2 of zelfs 3 snelheden. Op zich geen probleem, maar ook hier weer moet de manager zijn rol meer en meer opnemen.
Tot slot ben ik absoluut overtuigd dat veel bedrijven een overvloed aan 'managers' hebben en dat veel managers een beperkte toegevoegde waarde hebben. Soms heb ik de indruk dat 'management' enkel met controle geassocieerd wordt. Welnu dat lijkt me onzin. In een goed gestructureerd bedrijf wordt 'controle' tot een minimum herleid, en wordt het aandeel 'mensen' en 'coaching' veel belangrijker. En net op dit domein falen veel managers.
Wat denken jullie?