'Met aardige leiders kan je de gracht dempen!'

Als leidinggevende zit je in een spagaat. Aan de ene kant voer je veranderingen in die niet altijd goed vallen bij je medewerkers. Aan de andere kant moet je draagvlak hebben bij diezelfde medewerkers. Dat draagvlak is belangrijk omdat je je mensen graag gemotiveerd hebt. Voor de sfeer op het werk. En om ziekteverzuim te voorkomen.

Draagvlak is een krachtig wapen voor medewerkers. Het is een van de weinige machtsmiddelen die ze hebben in de relatie met hun leidinggevenden. En het zou in die relatie niet om macht moeten gaan, maar in de praktijk zien we toch dat het daar regelmatig wel om gaat.

Zoals bij Adam, een integere en rustige man die leiding geeft in een revisiebedrijf aan de afdeling werkvoorbereiding. Adam is een aardige vent die er niet zo van houdt op de voorgrond te staan. En eigenlijk begint het daar al. Hij voelt zich net iets te snel opdringerig waardoor hij niet veel op de werkvloer is.

-Je moet die mannen niet voortdurend lastig vallen met je aanwezigheid, dan voelen zich gecontroleerd.

Het gevolg is echter dat mensen klagen over Adam. Bij elkaar. En bij zijn leidinggevende. Hij scoort eigenlijk te laag op alle vier de succesfactoren voor een leidinggevende die ik noem in mijn boek ‘Voer voor jonge bazen’. In dat boek heb ik het over de IACC-acties.  IACC staat voor informeren, aandacht hebben en tonen, confronteren en controleren.

Een leidinggevende moet alle vier deze acties in huis hebben. Hij moet zijn mensen goed informeren, hij moet aandacht voor hun beleving en omgeving hebben, hij moet het vermogen hebben om ze te complimenteren of te confronteren wanneer ze dat verdienen en hij zal ze, ondanks de irritaties die dat kan oproepen, ook moeten controleren.

Wat je nodig hebt is een moedige leidinggevende, die niet bang is om richting te geven en mensen daarbij aan te spreken. Maar aan macho’s en strebers die dat doen zonder dat ze aandacht hebben voor hun mensen, is ook geen behoefte. Hun effect is een korte termijn effect. Ze worden beleefd als passanten en je ziet bij hen nogal eens een te hoog ziekteverzuim.

Dat te hoge ziekteverzuim komt echter ook voor bij managers die te lief zijn. Geinteresseerd vragen ze hun medewerkers hoe het er mee is, en met het volste begrip luisteren ze ernaar hoe iemand een avondje misselijkheid als een griep presenteert. Een paar dagen uitgeblust zijn wordt door al te begripvolle leidinggevenden net iets te snel burnout genoemd.

Een strenge, rechtvaardige, maar menselijke leidinggevende die goed is in het vertalen van managementboodschappen naar de medewerkers, daar houden de mensen van. Vooral als hij ook goed is in het vertalen van medewerker boodschappen naar het management.  En als hij zowel affiniteit heeft met het management als met de medewerker.

Adam scoort eigenlijk op alle punten te laag. Ondanks zijn integriteit en vriendelijkheid, wordt hij door medewerkers niet als iemand beleefd met veel aandacht voor zijn mensen.

-Hij laat zich gewoon te weinig zien, zei een van zijn medewerkers.

-Met aardige leiders kan je de gracht dempen, zei een collega van hem cynisch. Adam is een geheimschrijver eerste klas.

-Wat bedoel je daarmee?

-Je hoort niets van hem. Hij doet mysterieus over besluiten en ik geloof niet dat hij veel doet met de dingen die wij aandragen.

-En hij is bang, ging zijn collega verder. Hij spreekt de zwakke broeders niet aan. Af en toe doet hij eens een traininkje waar we zouden moeten leren hoe we elkaar moeten aanspreken, maar dat aanspreken is helemaal ons probleem niet. Het probleem is dat Adam de mensen niet aanpakt die er de kantjes af lopen.

Controleren deed Adam wel, maar dat was niet zo moeilijk, want de computer leverde alle gegevens hoofdelijk.

In de Management Development trajecten die ik samen met organisaties ontwikkel, worden dit soort zaken vaak pijnlijk zichtbaar. Adam is een voorbeeld van meer dan 2 jaar terug, maar ik kom nog regelmatig Adams tegen. Als je bij ze doorvraagt, blijkt maar al te vaak dat ze zich niet gelukkig voelen op zo’n leidinggevende plek.

En dat is niet gek. Wie iets te kort komt als leidinggevende op de punten die ik in dit artikel beschrijf, heeft een hell of a job. Het advies aan organisaties is: kijk goed voordat je een leidinggevende benoemt. En leeftijd hoeft daarbij geen rol te spelen. Zowel jongere als oudere mensen kunnen fantastische leidinggevenden zijn.

Bert Overbeek schreef over operationeel leidinggeven onder meer het boek 'Voer voor jonge bazen', zie deze link: http://www.managementboek.nl/boek/9789461260215/voer-voor-jonge-bazen-bert-overbeek#auteurs