Tien jaar geleden stelde ik bij de bloemenveiling voor om het management development traject dat hij wilde op de werkvloer uit te voeren. Zo konden we managers en medewerkers in het dagelijkse proces vooruit helpen in hun ontwikkeling. Twee vliegen in een klap zonder extra onttrekkingskosten. Dat vond hij een goed idee. Ik was zo’n 10 jaar trainer en ik had vastgesteld in een klus bij een railbedrijf dat mensen vooral dingen leerden in de context waar ze werkzaam waren.
(Op www.egobert.wordpress.com publiceert Bert Overbeek maatschappelijke thema's. Deze keer: Hallelujah Teletekst! http://egobert.wordpress.com/2014/09/21/hallelujah-teletekst/)
En in alle bescheidenheid: ik was natuurlijk niet de enige. Ik sprak er met een paar vakgenoten over die hetzelfde hadden meegemaakt. Een van die vakgenoten, een grote jongen in de opleidingswereld, was eind jaren negentig al naar Hans Huizinga van de NS gegaan om te vertellen dat dat trainen van medewerkers geen soelaas bood. Je kon beter de managers trainen; die zouden dan de medewerkers vooruit helpen. Maar toen gebeurde dat trainen van managers nog wel in het conferentieoord.
Dat veranderde nadat er boeken verschenen als ‘Liever (g)een training’, waarin de ‘laboratoriumsituatie’ werd bekritiseerd waarin trainingen werden gegeven. De transfer naar de werkvloer zou teveel vragen van de trainees. Dus zochten mensen naar alternatieven. En die kwamen er. Toen al. Tien jaar terug. Nu verschijnen er nog steeds artikelen die doen alsof dit iets heel nieuws is. Zoals dat van Tjip de Jong op managementsite.nl die (in navolging van Chros en Jennigs) schrijft:
'Je kunt op verschillende manieren leren. Recent toont onderzoek aan dat professionals maar liefst 70% leren in hun dagelijks werk. Dat heet informeel leren. 20% van het leren krijgt vorm door gesprekken te voeren (coaching, netwerken, interactie) en 10% van het leren vindt plaats door te trainen of op te leiden.'
Ik wil niet op De Jong afgeven, integendeel, het is tot ieders nut dat hij deze regels geheel gratis schrijft. Maar het is niet nieuws en we hebben er geen Chros en Jennigs voor nodig. Want er loopt al zo veel.
Om even terug te gaan naar het voorbeeld aan het begin van dit artikel: een trainer op de werkvloer rond laten lopen werd bij de bloemenveiling als een echte meerwaarde ervaren. Er was af en toe een sessie van leidinggevenden, en met de medewerkers werd in overleg eens per week drie kwartier ingeruimd om afspraken te maken. De trainer die maximaal zes keer twee dagen per week kwam over een periode van enige maanden, zorgde ervoor dat mensen actief die afspraken nakwamen.
Zonder zijn inbreng, zei de opdrachtgever achteraf, had het proces nooit zo snel kunnen gaan. Ik verbeeld me niet dat dit voor mij persoonlijk gold, al was de opdrachtgever zo aardig om het wel zo te brengen. Het was de formule die werkte. In het proces training geven pakt gewoon goed uit.
Men redeneert vaak dat borging van trainingsdoelstellingen een managementverantwoordelijkheid is. Dat is het niet. Het is een individuele medewerkersverantwoordelijkheid. Het is onhandig om geen draagvlak te hebben, maar dat betekent niet dat de manager verantwoordelijk is voor de motivatie van zijn medewerkers. Dat is de medewerker zelf. De manager faciliteert.
Ik schets hier nu heel kort wat ik al meer dan tien jaar doe: de training in de dagelijkse ‘waan’ laten plaatsvinden. Het belangrijkste voordeel is dat leidinggevenden niet alleen van onderlinge uitwisseling leren, maar tevens van de interactie met collega’s en medewerkers. Het ‘gezond maken van de context’ zou je het kunnen noemen.
Meerdere collega’s werken zo, weet ik, en het effect is zeer positief. Ik zeg daarmee niet dat je nooit meer met elkaar op de hei moet gaan zitten, trouwens. Dit is momenteel vrij populair, maar ik geloof zeker ook in reflectiesessies en bij teamversterking, teambuilding en teaminnovatie is het zelf aan te raden.
Nu de wetenschap ons de laatste jaren heeft getrakteerd op breinkennis en biologische invloeden bij teams, kunnen we de begeleiding verder verrijken. De kans dat teams en individuen zich in de gewenste richting ontwikkelen, is daarmee groter geworden. En dat is iets om bijzonder blij mee te zijn.
Bert Overbeek is schrijver, coach/trainer in het bedrijfsleven en kwiteert op Goeroetweets. Zijn website: www.pitchersupport.jimdo.com
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
Als je traint en coacht op locatie, dan komen dat soort zaken ook naar boven. Een voorbeeld uit de praktijk: Het lukt een manager maar niet om medewerkers volgens de veiligheidsvoorschriften op de bouw te laten werken. Iedere keer blijkt dat ladders niet voldoende veilig worden neergezet, even de helm wordt vergeten enz. Trainingen over veiligheid bleken op korte termijn wel winst op te leveren, maar al snel verviel men in het oude gedrag. De ware oorzaak blijkt een macho cultuur te zijn waar het als suf gezien wordt om steeds maar weer alles veilig uit te voeren. Deze macho cultuur wordt in stand gehouden doordat de informele leiders op de bouw, de oudgedienden, die de nieuwe lichting snel duidelijk maakt dat als ze er bij willen horen ze zich aan de ongeschreven regels van snel werken moeten houden. Dit soort systemen zijn alleen te doorbreken door in gesprek te gaan met de informele leiders. In dit geval is met hen gesproken over wat de gevolgen kunnen zijn van dit gedrag. Hierdoor kwamen ze zelf tot het inzicht dat het gedrag dat zij graag zagen, zeker bij nieuwe werknemers dermate risico's met zich meebrengt dat zelfs de continuïteit van het bedrijf in gevaar zou kunnen komen en daarmee hun eigen boterham! Toen ze dit inzicht zelf hadden verworven (via coaching on the job) gingen zij zelf het goede voorbeeld geven en binnen no time was iedereen veilig aan het werk. Het enige die toen nog roet in het eten kon gooien was de leidinggevende die boos werd als sommige werkzaamheden iets meer tijd kostten. Gelukkig begreep ook hij hoe veel belangrijker het terugdringen van het risico op ongelukken was.