Manager publiekelijk uitgemaakt voor 'matenaaier' (case)

Soms moet je iets belangrijks besluiten of oplossen en bieden de voorgestelde oplossingen te weinig zekerheid. Je neemt dan de mogelijke oplossingen met elkaar door, en kijkt welke de beste is. Als dat moeilijk te bepalen is, dan maak je vaak een niet onderbouwde keuze.  Ik herinner me dat ik meer dan 10 jaar geleden bij een spoorwegbedrijf aan de gang was. Op een bepaalde standplaats was er veel onrust over de leidinggevende, Cor Grimbergen. Op zeker ogenblik reed er zelfs een trein rond waarop stond dat Cor een ‘matenaaier’ was. Mogelijkheid een, Cor ontslaan, was geen optie. Hij deed wat zijn management van hem vroeg, en als ze hem ‘offerden’ dan ‘wonnen’ de mensen die de veranderingen tegenwerkten. Een ander idee, om Cor en zijn collega Barry een andere taakverdeling te geven, bleek evenmin een optie. Barry zou zich dan met de mensen bemoeien, en Cor met het kantoorwerk en de relaties met externen en met het management. Dit zou gezichtsverlies betekenen voor Cor en zijn leidinggevenden.

Een derde suggestie was het aanpakken van de ‘harde kern’. Het probleem was alleen dat de groep erg homogeen was. Ze zou niet hebben geaccepteerd als een of twee van de mensen disciplinair aangepakt zouden worden. Een vierde mogelijkheid was een onderzoek te doen. Een extern bureau zou interviews doen om te achterhalen wie de tekst ‘Cor Grimbergen is een matennaaier’ had opgeschreven. Ook hier waren de verwachtingen over het effect van de oplossing niet hoog gespannen.

Toen zei Barry iets.

-Het is misschien gek en ik kan het niet onderbouwen, maar ik heb het gevoel dat aandacht veel kan doen.

-Aandacht?, riepen de anderen verwonderd uit. Dan krijgen ze precies wat ze willen.

Maar Barry hield voet bij stuk.

-Ik denk echt dat het de oplossing is. Wij zien die mannen veel te weinig. Ze hebben de indruk dat het niet uitmaakt of ze goed of slecht werken; het management ziet het toch niet.

Na enige tijd zei de regiomanager dat ze het maar eens moesten proberen. Barry en Cor waren vanaf dat moment veel vaker op de werkvloer en af en toe kwam de regiomanager even met ze praten.

Later vroeg ik Barry hoe hij op dit idee was gekomen. Zijn antwoord was dat het 'uit zijn gevoel' kwam. Dat zeggen mensen vaak in dit soort situaties. Dat het uit hun gevoel komt. Maar heel vaak is dat gevoel het gevolg van deskundigheid en ervaring. Ook bij Barry was dit het geval. Toen ik doorvroeg zei hij namelijk dat hij een dergelijke weerstand wel eens eerder had meegemaakt. In die situatie hadden ze niet handig geopereerd. Uiteindelijk wist hij niet waarom, maar het enige dat hij kon bedenken was dat ze hun mensen meer aandacht hadden moeten geven.

Een prachtig voorbeeld van iemand die met een mentaal hagelschot komt, op het moment dat andere oplossingen niet meer werken. En dit mentale hagelschot lijk veel op wat wij graag intuitie te noemen. Wat uit het voorbeeld trouwens ook blijkt, is dat een mentaal hagelschot behoorlijk raak kan zijn. Het lijkt een beetje op het gooien met de dobbelsteen. Als je maar voldoende gooit, dan gooi je vanzelf een keertje zes.

Of zien jullie dit anders? Graag reacties.

Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager en heeft zich gespecialiseerd in besluitvorming, intuïtie en het brein, en dan vooral in de praktische toepasbaarheid daarvan. www.pitchersupport.jimdo.com