Luiheid bij veranderingen!

Als u 30 jaar in een organisatie werkt die veiligheid heeft geboden, bestaat de kans dat u de urgentie van veranderingen gaat ontkennen. Stel dat u altijd een bepaalde regio heeft bediend met uw diensten of producten, dan zal uw brein aannemen dat dit altijd zo zal blijven, ook wanneer de concurrentie uit andere regio’s u links en rechts om de oren vliegt.

Feiten die uw gevoel van veiligheid tegenspreken zult u negeren en u zult op zichzelf staande ervaringen die uw gevoel bevestigen belangrijker vinden dan dingen die u niet wilt geloven. Ons brein is zo ingericht dat we onze opvattingen aanpassen aan onze emoties. Bent u bang voor een verandering, dan zult u de noodzaak ervan blijven bagatelliseren.

-Dit is de 8^e verandering in 10 jaar en ze hebben niets veranderd, hoorde ik iemand zeggen. Mijn werk is hetzelfde gebleven. Laat ze maar lekker gaan met hun veranderingen, zolang ik er maar geen last van heb.

De waarheid is: u denkt lui. Als uit statistieken blijkt dat uw overtuiging niet klopt, zult u vast blijven houden aan uw overtuiging. U zult meer waarde hechten aan een enkel verrassend geval dan aan algemene statistieken. Als blijkt dat dat ene geval een uitzondering is, dan zal u dit geval toch meer waarheid toekennen dan aan de regel.

Niet alleen u bent een luie denker, alle mensen zijn het. Steeds weer zoeken mensen naar verbanden (ook als die er niet zijn) en daarbij negeren ze feiten die die verbanden tegenspreken. Onderzoek dat uw mening bevestigt vergroot u uit, om uw stereotiepen te versterken. Dit gebeurt niet alleen bij vooroordelen, maar bij al uw overtuigingen en behoeftes.

Dit is een van de vele interessante conclusies uit het boek Ons feilbare denken van Nobelprijswinnaar Daniel Kahnemann, intussen een beroemde psycholoog. Hij heeft onderzoek gedaan naar de dingen die ik hierboven beschrijf, en ongeacht uw opleidingsniveau zult u door verrassende feiten uw ideeen niet aanpassen.

Dit verklaart waarom mensen zo moeilijk te veranderen zijn.

Wanneer de KLM op basis van onderzoek de kleuren van zijn stoelen in roze zou veranderen, omdat 80% van de reizigers aangeeft dat ze die kleur aantrekkelijker vinden, dan zal ze klachten krijgen van het personeel.

-Heel veel passagiers geven aan de kleur afschuwelijk te vinden, zegt een stewardess dan. Steeds weer opnieuw krijgen we klachten.

-Maar uit onderzoek blijkt dat de meerderheid dit een veel mooiere kleur vindt. Bovendien is onze omzet sinds de invoering van de roze stoelen omhoog gegaan.

De stewardess zal zich niet laten overtuigen, vooral niet als zij het roze zelf lelijk vindt. Er zijn klanten die klagen, en ons brein is zo ingericht dat we dat beter opslaan dan de complimenten, die bovendien minder gemaakt worden.

Bij veranderingsprocessen hoor je heel vaak de opmerking dat veranderingen geen verbeteringen zijn. Als uit cijfers blijkt dat de organisatie het beter doet door de verandering, zullen tegenstanders dat gegeven negeren en hun persoonlijke ervaringen opvoeren. Die zijn dan het bewijs voor hun argumenten, die bovendien gelardeerd worden met emotie.

Nog eens: dit geldt niet alleen voor anderen, maar ook voor u. Uw denkbeelden kunnen voor u de waarheid zijn, de kans is groot dat uw brein een wereldbeeld of geloof heeft geschapen dat niet juist is. Dat wil zeggen: niet in overeenstemming met de feiten. Ook als uw feiten opvoert die uw stelling ‘bewijzen’, zegt dat nog niet veel.

Bert Overbeek is de schrijver van 'Bert's Breinboek voor Managers en Trainers'  dat verkrijgbaar is via de shop van mijnmanagementboek.nl  Hier vindt u een artikel over het boek: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/eindelijk-een-breinboek-voor-managers-trainers-en-coaches. Het boek behandelt de invloed van nieuwe inzichten op management development, selectie en werving en veranderprocessen bij medewerkers en teams.