Leiderschap: 'Niet lullen maar poetsen!'

Ik zal nooit meer het moment vergeten dat ik voor het eerst geschokt was door iets wat ik hoorde tijdens mijn huidige studie bedrijfskunde. Stelt u zich het volgende moment voor: een grijze maandagochtend tijdens een overwegend saai hoorcollege Organisational Behavior waarbij de ene helft van de zaal aan het knikkenbollen was en de andere helft druk bezig was het weekend te bespreken. Toevallig kwam toen het woordje netwerken voorbij zweven waardoor ik plots weer interesse had in het verhaal van de desbetreffende docente. Netwerken dacht ik, hier kan ik wel wat mee.

Netwerken (lees: borrelen) is immers de core-business van de gemiddelde student. Ik ging dus wat rechter zitten en schoof iets naar voren zodat ik het beter kon volgen. Toen hoorde ik iets wat mij de rest van mijn leven zal bijblijven. Uit onderzoek was namelijk gebleken dat managers die binnen een organisatie goed kunnen netwerken maar misschien minder productief zijn voor het bedrijf toch sneller promotie maken dan managers die minder goed kunnen netwerken maar wel goed hun best doen op de werkvloer (Luthans, 1987).

Ondanks het feit dat dit onderzoek is gedaan in mijn geboortejaar, dus een hele tijd terug, zijn deze onderzoeksresultaten nog steeds relevant (Wijk en Bosch, 2008). Sterker nog, binnen de huidige organisatiecultuur is het goed kunnen netwerken een pre. Managers die zichzelf niet goed kunnen profileren komen niet verder mits ze meer in de spreekwoordelijke picture komen te staan. En precies hier komt leiderschap om de hoek kijken. De leiders binnen het bedrijf, de mensen met macht, kunnen bepalen welke kwaliteiten een rol spelen bij de beloning van een manager. Ik maak expres een duidelijk verschil tussen leiders en managers waarbij de leiders diegene zijn binnen het bedrijf die in het topmanagement zitten en de managers een functie binnen dit topmanagement nastreven. Op dit moment worden er nog steeds te veel managers gepromoveerd op basis van een mooi verhaal dan op basis van het daadwerkelijke verhaal. Als goede leider moet je hier mijns inziens doorheen kunnen prikken en objectief verschillende managers met elkaar kunnen vergelijken.

Nu wil ik in dit artikel graag onderscheid maken tussen twee type netwerken. Ik geloof namelijk best dat ook netwerken productief kan zijn voor het bedrijf. Ten eerste bestaat er zoiets als het externe netwerken voor je bedrijf (Conway, 1995). Meestal gebeurt dit op een wat hoger niveau binnen het bedrijf waarbij zowel managers als leiders speciale netwerkvergaderingen bezoeken waarbij ze met verschillende mensen binnen de industrie komen te spreken. Dit kan overigens ook gebeuren tijdens een hockeywedstrijd van de kids waarbij de zaken “toevallig” ter sprake komen. Hierbij worden er nieuwe klanten verworven en informatie c.q. kennis opgedaan. Ik ben de laatste die zal beargumenteren dat dit slecht is voor het bedrijf. Natuurlijk is dit niet zo. Nieuwe klanten betekent goed nieuws, zeker in deze tijden. Extern netwerken is dus in het voordeel van een bedrijf. Verder bestaat er zoiets als intern netwerken. Als manager zijnde is het ook belangrijk om intern de sociale contacten te onderhouden voor het versterken van de bedrijfscultuur. In dit opzicht is het netwerken productief, het verbetert immers de sfeer binnen het bedrijf wat zal resulteren in werknemers die met een fijner gevoel naar het werk gaan wat over het algemeen weer zorgt voor harder werkende mensen. Prima dus.

Nu zult u zich misschien afvragen waarom ik me rot schrok toen ik te horen kreeg dat het goed kunnen netwerken zorgt voor snellere promotie. Het antwoord hierop is simpel en eenduidig: het is oneerlijk. Hierbij gaat het specifiek om de interne netwerkcapaciteiten van managers binnen het bedrijf, ook wel promotion management genoemd (Singh, Kumra en Vinnicombe, 2002). Hierbij wordt geprobeerd de perceptie van het bestaande imago in positieve zin te veranderen waardoor de leider binnen het bedrijf de manager meer gaat waarderen. Dit kan te ver gaan waardoor er scheve verhoudingen ontstaan tussen de managers die promotie willen maken en diegene die deze promotie al dan niet moet toekennen. Hierdoor kan het voorkomen dat het niet meer gaat om de daadwerkelijke leiderschapscapaciteiten van de naar een hogere functie azende manager maar wel om de manier waarop hij/zij zichzelf presenteert. De paradox hierbij is dat managers die hoog scoren op de drie door Luthans gedefinieerde productieve leiderschapfuncties, communicatie, traditional management en HRM, maar laag scoren op networking skills niet worden gewaardeerd. Dit zijn juist de mensen die er toe doen binnen de organisatie en dit zijn de mensen die hier ook een evenredige beloning voor zouden moeten krijgen. Dit is echter vaak niet het geval. Natuurlijk zijn er uitzonderingen op de regel. Er zijn ook managers die goed hun best doen en hiervoor beloond worden door middel van promotie en er zijn ook managers die zowel goed kunnen netwerken als hele productieve managers zijn. Maar zoals ik al zei, dit zijn uitzonderingen op de regel.

Ik hoop niet dat u nu de indruk heeft gekregen dat ik een grijze muis ben die in opstand komt tegen de populaire elite. In tegendeel, ik durf zover te gaan om te stellen dat ik bij de popie-joopies hoor. Ik zou mij volgens voorgaande argumenten dus geen zorgen hoeven maken over mijn toekomstige carrière. Toch maak ik me druk over deze kwestie. Noem me een idealist maar ik zou graag willen dat mensen worden gewaardeerd om hun leiderschapskwaliteiten en niet omdat ze goed kunnen socialiseren en de politieke spelletjes die binnen een organisatie gespeeld worden begrijpen. Als ik dan ook een beeld zou moeten schetsen van de ideale toekomstige leider zie ik iemand voor mij die zich objectief een mening kan vormen van zijn werknemers waarbij interne netwerkcapaciteiten niet op de eerste plaats staan bij de beoordeling. Dit hangt natuurlijk ook samen met bestaande bedrijfsculturen in veel grote bedrijven waarbij diegene die het hardst schreeuwt de meeste kansen krijgt. Ik zou graag zien dat de werknemers die het hardst werken, beloond worden door hun leiders met de meeste kansen.

Hierbij wil ik dus graag een oproep doen aan alle toekomstige leiders van Nederland die de macht hebben om managers hogerop te laten komen. Beoordeel uw mensen alstublieft op hoe goed ze hun werk doen en niet op hun mooie praatjes. Ondanks het feit dat dit misschien minder gezellig is op de vrijdagmiddagborrel zal het bedrijf hier uiteindelijk profijt bij hebben.

Geraadpleegde bronnen:

Conway, S., ‘Informal boundary-spanning communication in the innovation process: An empirical study’. Technology Analysis & Strategic Management (1995), 7(3), 327–42

Singh, V., Kumra, S. and Vinnicombe S., ‘Gender and Impression Management: Playing the Promotion Game.’ Journal of Busines Ethics (2002), 37(1), 77-89

Wijk, R. and Bosch, F.A.J., ‘Organizing Knowledge in Internal Networks; A Multilevel Study’ Journal of Management Studies (Rotterdam, 2008)

Luthans, Fred,. ‘Successful vs. Effective Real Managers’ The Academy of Management Executive (1987), 2(2)