Leider zijn? Leider worden? Wat houdt dat in?

Een ondernemer huurde me in. Zijn bedrijf groeit en echt veel managementopleiding heeft hij niet. Ik coach hem, maar doe zoals gebruikelijk dan altijd iets extra. Eén van de dingen die ik hem heb beloofd is hem korte brievenmails te schrijven over Amerikaanse managementliteratuur. We hebben afgesproken dat ik de brieven mag publiceren op JongeBazen. Leerzaam. Het boek dat ik hierbij aanraad is ‘The 100 best business books of all time’ van Covert en Sattersen. De tweede mail. (De eerste vindt u hier: http://www.jongebazen.nl/ongerubriceerd/leiderschap-doen-denken-handelen-intuitie-en-wat-al-niet-meer/)

Ik ga het hebben over leiderschap. Als er één woord is dat talloze mensen tegenwoordig in hun mond nemen, dan is het wel dit woord. Iedereen heeft daar een mening over. In ons boek wordt er gelukkig to the point over gesproken, al zijn er verschillen van inzicht. Grofweg drie onderwerpen komen langs:

1. Leider zijn: wie of wat is een leider? Waardoor herkennen wij hem?
2. Leider worden: kan je een leider worden?
3. Hoe leer je leiderschap als het te leren valt?

Laten we de onderwerpen maar een voor een langslopen. Ik zal daarbij niet het academische onderscheid maken tussen leiderschap en management.

1. Leider zijn.

Wie of wat is een leider? Aan welke eigenschappen herkennen wij hem? In het algemeen kan je stellen dat leiders ‘goed’ worden genoemd als zij over een langere termijn voor een aanzienlijke omzetgroei zorgen.

Daaraan moet tenminste zijn voldaan, en dit is ook het geval bij Amerikaanse grootheden als Scott Bedbury van Nike en later Starbucks en Steve Jobs van Apple, die onlangs tot CEO van het jaar werd uitgeroepen door Fortune.

Maar is het voldoende om leider genoemd te worden? Nee. Er is meer.

In het boek van Covert en Sattersen komen voorbeelden voorbij.

-Churchill bijvoorbeeld. Hij wordt vooral geprezen door zijn motiverende speeches tijdens de oorlog. Hij stond, zo schreef zijn kleinzoon Winston in een biografie, voor de uitdaging om het moreel van de bevolking hoog te houden in een sombere realiteit. En dat kon hij als geen ander. Hij motiveerde de mensen en was daarbij een groot communicator: hij verwoordde in realistische, maar milde termen hun zorgen, erkende hun gevoel en toonde begrip. Hij voorkwam dat ze neerslachtig werden maar bleef de realiteit onder ogen zien. Daarbij keek hij vooruit en liet doorschemeren dat er zicht was op betere tijden. Hoeveel leiders kunnen nog zo communiceren?

-Een ander voorbeeld is Jack Welch, waarover Noel Tichy en Stratford Sherman een boek schreven. Welch zorgde ervoor dat onder zijn bewind General Electrics geweldig groeide. Hoe deed hij dat? Hij begon met de ongezonde delen van de organisatie te verkopen, die niet tot de core business van het bedrijf behoorde. Hij zorgde voor een heldere visie, een duidelijke missie en vervolgens pimpte hij zijn opleidingscentrum op.

Vervolgens stuurde hij jaarlijks 10 000 managers naar een training om alle neuzen dezelfde kant uit te krijgen. Dit deed hij gedurende vijf jaar. Vervolgens werden alle medewerkers ook bij de GE-leer betrokken. Het werkte. Een visie die duidelijk is voor iedereen, en een groot bedrijfseconomisch inzicht; dat is Jack Welch. Vandaar dat hij voor velen nog altijd een voorbeeld is.

-Er is ook een mooi voorbeeld waaruit blijkt hoe het mis kan gaan. Michael Useem beschrijft het in The Leadership Moment en het is bekend geworden als het Dodge-voorbeeld. Bij het blussen van een bosbrand ontdekken Dodge en zijn mannen dat het vuur zich te snel verspreid. Dodge weet een oplossing, maar zijn mannen staan er in hun paniek niet open voor. Hierdoor gaat het voor een aantal van hem mis.

De vraag die Useem behandelt is  ‘wat deed de leider verkeerd?’ Het antwoord is dat er te weinig basis was tussen Dodge en zijn mannen. Hij had ze geen reden gegeven hem te vertrouwen; er was te weinig tussen hen om ze het idee te geven dat hij voor een betrouwbare oplossing zou zorgen. Terwijl hij die wel in huis had, luisterde ze niet naar hem. Hier geldt dat mensen een leider in moeilijke tijden zullen gehoorzamen als ze zijn oplossingen vertrouwen. Dat is ook weer een les voor veel leiders.

-Tenslotte is er nog het onderscheid van De Pree tussen hiërarchische leiders, en natuurlijke leiders: mensen die opstaan in moeilijke omstandigheden en door anderen onmiddellijk gehoorzaamd worden. Niet altijd zijn deze ‘roving leaders’ de hiërarchische leiders. Ze kenmerken zich door moed, daadkracht en praktische intelligentie.

Deze vier voorbeelden geven wel een beeld van wat leiderschap is. Een leider motiveert; is realistisch maar optimistisch over de goede afloop; communiceert; toont begrip voor het gevoel van mensen en erkent dat; durft impopulaire maatregelen te nemen die de organisatie ten goede komen (zoals de verkoop van slecht functionerende onderdelen); heeft een visie en neemt de moeite die tussen de oren van zijn mensen te krijgen; geeft zijn mensen het gevoel voor goede oplossingen te kunnen zorgen in moeilijke tijden; en hij heeft de moed op te staan en daadkrachtig een probleem aan te pakken.

Ik wil daar nog aan toevoegen dat hij politiek krachtig moet zijn, goed moet liggen en vooruit moet kunnen zien (Kouzes & Posner citeren professor Omar El Sawy die duidelijk maakt dat een historisch goed onderlegde manager beter in de toekomst kan kijken).

Het is niet erg als een leider bepaalde eigenschappen mist, maar dan moet hij de kunst verstaan om anderen op het juiste moment naar voren te schuiven.

1. Leider worden

Kan iemand leider worden? Die discussie vindt vaak plaats, meestal met heel uitgesproken meningen. Nee, zegt de één, absoluut niet aan te leren. Je bent een leider of je bent het niet. Onzin, vindt de ander, het is wel aan te leren, je moet het niet ingewikkelder maken dan het is.

In de literatuur vindt Warren Bennis dat mensen zichzelf en de wereld een dienst bewijzen door hun true self uit te drukken. Als leiderschap tot dat ‘ware zelf’ behoort, ben je een leider. Als het er niet toe behoort, dan niet, en dan moet je het vooral niet worden.

Hoe komt je dichter bij je ware zelf? Door je ervaringen en verleden te onderzoeken, vindt Bennis. Leer jezelf goed kennen, dan kom je erachter wie je bent, wat je beliefs zijn en wat je wilt. Voor de samenleving is dit erg belangrijk, want echte leiders zijn goed voor de maatschappij.

Kouzes & Posner zijn het daar niet mee eens. Leiderschap kan wel degelijk aangeleerd worden, ze hebben er zelfs een 5-stappenmodel voor ontwikkeld: (1) Stippel de weg uit; (2) Breng een gedeelde visie tot leven; (3) Daag het proces uit; (4) Stel anderen in staat om te handelen en (5) Moedig mensen aan om de dingen met het hart te doen.

Het gaat er bovendien vooral om wat de medewerkers ervaren als goed leiderschap. En volgens hen is de belangrijkste kenmerk van een leider, dat hij vooruit kan zien op de wat langere en natuurlijk ook de kortere termijn.

Ik heb altijd de neiging om schijnbare tegenstellingen met elkaar te verbinden. In dit geval kom ik dan tot de conclusie, dat leiderschap gepaard gaat met eigenschappen die niet iedereen heeft. Ik ben het met Bennis eens dat het gaat om expression of the true self, maar ben het met Kouzes & Posner eens dat het te leren is. En bij sommigen gaat dat leren sneller dan bij anderen.

Gezien het brede pakket van eisen die leiderschap aan mensen stelt, is het niet verwonderlijk dat veel leiders boven de 40 zijn. Mogelijk dat men dan zoveel heeft geleerd, dat het true self aan leiderschap toe is. Want dat is volgens mij geen statisch ding. Het zelf valt te ontwikkelen, mensen kunnen dingen leren, dat blijkt ook wel uit veel recent hersenonderzoek.

Kan iemand dus leider worden? Ja, denk ik, maar het kan een tijd duren. En laten we niet vergeten dat leiders niet perfect hoeven te zijn.

1. Hoe leer je leiderschap?

Het boek van Covert en Sattersten laat verschillende leiderschapsmodellen zien, zoals het 8-stappen-veranderingsmodel van Kotter, de al behandelde 5 stappen van Kouzes & Posner en het LEAP-model van Farber. Voor mensen die van dat soort modellen willen leren, ze zijn allemaal op internet te vinden. Die modellen zijn uiteraard bestemd om richting te geven, geen absolute waarheden, al worden ze wel eens zo gepresenteerd, vooral in Amerika omdat je daar niet serieus genomen wordt als je niet een beetje stellig bent.

Modellen dragen een gevaar in zich: ze distilleren onderdelen uit een situatie, een beetje zoals je ingrediënten distilleert uit een goede soep, en zetten ze dan op een rijtje. De vraag is natuurlijk of het zo werkt.

Daarom zijn er ook mensen die graag de totale verhalen vertellen. Dit fenomeen heet storytelling, en Annette Simmons schreef er een prachtig boek over: ‘The story factor’. Volgens haar is het vertellen van een verhaal de beste manier voor leiders om hun mensen te overtuigen, te overreden en te motiveren.

‘Een verhaal breken door het in stukjes, delen, prioriteiten en stappen op te delen bederft het.’ Geloof kan bergen verzetten, stelt Simmons, niet de feitjes en statistieken. En een verhaal laat ons zelf nadenken, in plaats van dat we mechanisch een modelletje volgen.

De meeste managers zijn het vermogen om verhalen te vertellen kwijt. Het is ‘eruit getraind’ in hun opleidingen. Terwijl het aantoonbaar meer effect heeft dan de vaak zo bloedeloze Power Point-presentaties, die de overtuigende kant van de boodschap, de passie, uit een verhaal laat lekken.

Er zijn zes typen stories volgens Annette Simmons. Verhalen over wie je bent; wat je komt doen; over je dromen en visioenen; over dingen die je kunt leren ( ‘teaching’); wat je moet doen om je waarden in de praktijk te realiseren en over dat wat een ander denkt (‘ik weet wat je denkt’).

De conclusie lijkt hier: luister naar de verhalen van ervaren mensen en toets de modellen. JongeBazen, mijn managementweblog heeft vanaf de eerste dag zijn heil gezocht in storytelling. Omdat we geloven dat onze lezers daar meer van leren, en omdat we geloven dat het een welkome aanvulling is op de managementmodellen die ze op hun academies en hogescholen geleerd hebben.

Overigens realiseer ik me dat modellen in de praktijk heel goed kunnen werken.