Het is een heuse categorie: boeken over de afnemende rol van managers. Kuiken bijvoorbeeld in ‘De Laatste Manager’ of Hamel in ‘Het Einde van het Management zoals wij dat kennen’. Ze zitten vol met inspirerende voorbeelden van flexibele bedrijven waarin mensen netwerken en ondernemen. En vooral zonder betutteling van control freakende managers.
Iedere keer ontstaat daarna discussie die zich grofweg laat beschrijven in twee typen reacties: ‘groeibloei’ en ‘control’. Vanuit een ‘groeibloei perspectief’ worden we meteen enthousiast. Veel van ons ergeren zich aan knechting en bureaucratie. Organische, vrije omgevingen die inspireren! Daar willen we toch in geloven? Ik in elk geval wel… Maar dan komt het ‘control perspectief’ om de hoek kijken. Vaak met een scherpe vinger op het echec van zelfsturende teams in de vorige eeuw. Mensen moeten uiteindelijk geleid worden!
De discussie is overzichtelijker te maken door het verband tussen de twee variabelen die hier een allesbepalende rol spelen: vrijheid en afrekenbaarheid. Zelfsturende teams met veel vrijheid en weinig afrekenbaarheid voor de business zijn gedoemd te mislukken. In de zin van: wel de lusten niet de lasten. Daar liep het vroeger op stuk. Het ‘control perspectief’ wint dan weer. Met het andere uiterste tegenover: terugdraaien die vrijheid. En dan betekent weer veel management, en betutteling…
Of het nou onderbelicht wordt door de auteurs, of dat wij zelf met een roze bril kijken, bij de voorbeelden van de succesvolle ‘managementloze’ bedrijven zien we vaak een ding over het hoofd: naast vrijheid draagt iedereen een dito hoeveelheid afrekenbaarheid. Mede-eigenaar, variabele beloning, zelfs no cure no pay. Een afrekenbaarheid die we in Nederland bijna niet kennen in vaste dienstverbanden. De creatieve succesverhalen gaan altijd gepaard met een dito hoeveelheid Darwinisme. Hoeveel mensen hebben het niet gered bij de fameuze bedrijven als Semler, Google en Bestfoods?
Dergelijke constructies vereisen dus ook bereidheid van medewerkers om keerzijde nummer één van ondernemerschap te aanvaarden: risico durven nemen. Je kunt zo betogen dat een zelfsturend team alleen in ZZP verband te handhaven is. Dan zorgt marktwerking voor de rest. Deze groep groeit structureel, dus is er ook kans op minder managementdichte organisaties. Management wordt in een dergelijke constructie gewoon een ‘rol’ die in toom wordt gehouden door resultaattucht. Zou dienend management dan vanzelf ontstaan?
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
Zelf bij CMG meegemaakt. Veel afrekenbaarheid. Strakke, maar beperkte hiërarchie en standaarden. Daarbinnen: vertrouwen. Werkte geweldig, beste organisatie waarin ik ooit heb gewerkt. Vrijwel geen overhead en bureaucratie.
Helaas werden zowel bij BSO als bij CMG de feestjes verpest door te snelle groei: lagere eisen recruitement en introductie van managers van buitenaf. De cultuur van accountability werd ondermijnd en steeds meer traditioneel "control" denken kwam binnen.