Is feedback geven nou echt zo moeilijk?

Het is soms schrijnend om te zien hoe managers feedback geven. Ze nemen iets waar en geven dat niet weer in een waarneming, een indruk om vervolgens die indruk in een vraag te checken. Wat ze doen is interpreterende woorden gebruiken, die door hun medewerkers totaal niet begrepen of herkend worden. Dit is vooral lastig, omdat managers sleutelfiguren zijn, en ook nog eens de beoordelingen schrijven. Dat medewerkers dan ‘in de weerstand’ springen, hoeft niemand te verbazen.

Een voorbeeld. Joost, een manager, gaf zijn medewerker Trijnie feedback op haar neiging om af en toe bot te reageren op collega’s. Dit deed zij, omdat ze vond dat haar collega’s te weinig aangesproken door Joost, en zij zich zorgen maakten om het proces. Omdat sommige managers vinden dat inhoud er niet toe doet, zien ze dingen door de vingers, die slecht zijn voor het eindresultaat. Types als Trijnie zijn dat de waarschuwers.

‘Wat denk je te bereiken, Trijnie?’ vroeg Joost ‘Ik denk dat je koppigheid komt door je dominantie. Daar moet je mee ophouden.’

Koppigheid?  Dominantie? Trijnie wist totaal niet waar hij het over had. Inderdaad kwam ze wel eens stevig uit de hoek, maar dat deed ze uit zorgvuldigheid, en ze wist dat dat ook moest, omdat haar collega’s er anders een potje van zouden maken.

‘Maar hoe kom je nou bij koppig en dominant?’

Ze wilde voorbeelden, en zei er ook nog bij dat ze van dat voorbeeld wilde leren. Maar hij had geen voorbeelden.

‘Ik wil er niet nodeloos veel woorden aan besteden. Ik denk dat je wel weet wat ik bedoel.’

Trijnie was koppig noch dominant, maar als ze zich zorgen maakte kreeg ze wel eens stress, en dan kon haar eerlijkheid wat scherp worden. Maar haar manager had een oordeel op basis van een waargenomen incident, `en beschreef helaas niet haar stemverheffing en haar indringende blik. Daar had ze iets aan kunnen hebben. Zulke spiegels leren ons immers iets over onszelf.

Hij interpreteerde die stemverheffing en blik op een manier, die niet met haar intentie en persoonlijkheid correspondeerden.  Van zijn mentale filters (opvoeding, ervaringen, en dergelijke(, die we later eens bespraken, was hij zich niet bewust. Dit bleek in een andere training, toen de kwestie rondom Trijnie alweer een paar jaar achter ons lag. Hij was verder in zijn ontwikkeling intussen en had het een poosje over zijn dominante moeder.

‘Ik denk dat ik daarom met elke vrouw, die dominant doet, wel enigszins moeite heb. Dat is niet goed, hoor, dat ligt aan mij.’

In de wandelgangen, toen we alleen waren, besprak ik het verband tussen zijn ‘moedercomplex’ en zijn reactie destijds op Trijnie.

‘Klopt het dat dan toen ook speelde?’

Hij moest lang nadenken.

‘Ik denk het wel. Maar dat heb ik toen niet gezien.’

En na een moment voor zich uitgestaard te hebben: ‘Dat is niet goed geweest. Maar ik had me via trainingen nog niet zo verdiept in mijn behoeftes, drijfveren en overtuigingen. Laat staan dat ik begreep hoe de verbanden lagen tussen mijn perceptie en hoe het thuis zat, vroeger.’

Nu is Joost een voorbeeld van onhandige, zeg maar slechte feedback, maar er zijn ook talloze mensen die helemaal geen feedback geven. De reden is dat ze 'iemand niet willen kwetsen', of dat ze bang zijn dat iemand boos wordt. Het gevolg is dat ze soms weken rond lopen met iets dat ze dwars zit. De ander merkt dan wel dat er iets is, maar niet precies wat.

Al met al blijkt feedback geven keer op keer ingewikkelder dan je zou verwachten. Het is kennelijk meer dan alleen maar tegen iemand zeggen wat je waarneemt, en welk effect het op je heeft. Het geeft diepere spanningen, en het raakt aan informele en hierarchische verhoudingen.

Alleen daarom al vind ik training en coaching een hartverwarmend en zeer noodzakelijk vak. Dat je medewerkers beschermt tegen de knullige feedback van hun leidinggevenden. Ook kun je daar samen werken aan een vorm van feedback, die passend is. Maar dat is een wat langduriger proces dan een dagje feedback training.

Als je als organisatie wèrkelijk iets aan wil doen aan dit soort dingen, moet je zowel financieel als in tijd investeren. Want de mechanismes liggen dieper. Dominante moeders en los zand gezinnen bepalen helaas net te vaak ingewikkeldheden op de werkvloer.

Bert Overbeek (bert_overbeek@hotmail.com) is trainer, MD-begeleider en coach. Hij heeft een paar top 10-boeken geschreven over inclusie en diversiteit, maar ook over leiderschap in organisaties.

/jonge-bazen/diversiteit11368