Interview met Frie van Hulten, directievoorzitter CSU:'Hun stropdas lijkt soms belangrijker dan luisteren'

Je hebt managers die leider zijn omdat ze dat hiërarchisch zijn. En je hebt leiders die opstaan op het moment dat het moeilijk wordt. Ze leiden hun omgeving dan uit een dreigende crisis naar een betere situatie. Frie van Hulten, CEO van schoonmaakorganisatie CSU, is zo’n man.

Tien jaar geleden ging het slecht met CSU en samen met een paar collega’s stroopte hij de mouwen op. Het bedrijf groeide van een omzet van 110 miljoen naar zo’n slordige 250 miljoen. Hij noemt zichzelf een ‘doorgegroeide’ boekhouder’. Trainer en mental coach Bert Overbeek interviewt de nuchtere directievoorzitter, die niet van de ivoren toren houdt.

Wat vindt u van de jongere generatie managers?
Ik vind ze flexibel, goed met automatisering, snel in het vergaren van kennis en handig met techniek. En ze zijn ambitieus. Het hoort bij die leeftijd om erg met jezelf bezig te zijn. Als ze in gesprek zijn, zijn ze soms meer bezig met hun stropdas dan dat ze echt luisteren. Maar dat slijt er wel uit.
We selecteren mensen op hun attitude. In de schoonmaakwereld heb je een dienstverlenende mentaliteit nodig. De klant kijkt mee en vindt er altijd iets van. Zoals we bij het voetbal 17 miljoen bondscoaches hebben. Het werk moet direct klaar en goed zijn. Terwijl het proces van de klant doorgaat. En dat is bij een voedselfabrikant echt wat anders dan bij een ministerie. We zitten altijd midden in de hectiek. Om dat goed te laten verlopen, heb je mensen nodig, die aan een bepaald competentieprofiel voldoen.

Dus goede selectie is voldoende?
Nee. Voor ons als oudere managers gaat het erom ze meer in balans te krijgen. We willen jongere managers kritisch naar zichzelf laten kijken. Daar hebben we een Management Development (MD-)programma voor. Anderhalf jaar lang zijn ze in het totaal 20 dagen extern.
Daar zit wat theoretische scholing in, maar ook persoonlijke ontwikkeling. Hoe ga je met mensen om? Hoe presenteer je jezelf? We willen ze in zo’n opleiding vijf jaar ouder maken. Mentaal, niet fysiek. En dat lukt ons aardig, van de zes nieuwe regiodirecteuren hebben we er vijf intern geworven.

Bij een succesvol bedrijf als Imtech koppelen ze jonge managers aan een oudere buddy. Om de dingen die in het MD-traject worden geleerd in de praktijk goed te begeleiden. Doet CSU dat ook?
Nee. Ze hebben een mentor, maar dat is hun eigen baas. En er is een psycholoog die ze kunnen bellen als het lastig wordt. We vinden het niet nodig om precies te volgen wat er in de training gebeurt. We hebben een goede leverancier, die we vertrouwen.
We weten trouwens goed wat voor vlees we in de kuip hebben omdat we vaak mensen aannemen die stage gelopen hebben bij ons of doorgegroeid zijn binnen onze organisatie. Dat werkt goed. Die mensen zijn aan onze cultuur gewend.
Zo’n MD-traject heeft overigens nog meer positieve kanten. Mensen leren elkaar kennen. Je krijgt een open netwerk in de onderneming. Het is handig dat je met een bevriend mens belt die je kent in plaats van ‘met Groningen’.

Wat verwacht u van jonge leidinggevenden?
Drie dingen. Focus, energie en passie. Ze moeten geen 30 dingen tegelijk doen, maar de juiste focus kiezen. Wat de energie aangaat: dat gaat om veerkracht. Bij tegenslagen niet het hoofd laten hangen, maar doorgaan. Daar heb je een zekere energie voor nodig. En tenslotte passie. Het werk moet ze bezighouden. Hebben ze die drie dingen in huis dan komt het goed.
Niet steeds natuurlijk, maar het moet wel het belangrijkste zijn waar ze mee bezig zijn. Sommigen werken voor het geld, maar als je voor het geld alleen werkt kom je er niet. Het gaat niet om geld, maar om maatschappelijk verantwoord ondernemen.
En dat zit niet alleen in het terugdringen van de CO2-uitstoot, maar ook in je medewerkers iets gunnen als manager. We zijn meermalen erkend als goed werkgever, dat zit in ons verbetermodel en in onze cultuur. Een schouderklopje en respect zijn vaak belangrijker dan geldelijke beloning. Jonge managers die dus alleen aan geld en aan zichzelf denken, passen niet zo bij ons.

Laten we eens naar de toekomst van CSU kijken. Veel managementgoeroes voorspellen een totale omwenteling in de marketing en het bedrijfsleven door internet en technologische ontwikkeling. Wat betekent dat voor CSU?
Iemand zei ooit: ‘De laatste innovatie in de schoonmaakwereld is de stofzuiger.’ Het zal dus wel meevallen, denk ik. Schoonmaak blijft altijd nodig en de tijd dat robots het werk in onze branche zullen overnemen is nog erg ver weg, denk ik. Je kunt iets doen aan doekjes, sapjes en milieuvriendelijke producten, en daar verwacht ik nog wel ontwikkeling, daar zijn we ook mee bezig. Ook spelen we in op de tendens dat personeel en opdrachtgevers zich steeds meer digitaal oriënteren op ons bedrijf als potentiële werkgever en dienstverlener.
Wat ik verwacht is minder groei in de welvaart, en daar zullen jongeren mee moeten leren leven. Mijn generatie, de generatie van de babyboomers, zijn begonnen met een kruik in bed en de jas van opa erop. Daarna werd alles alleen maar beter. Voor de huidige generatie zal het anders zijn.
Ik hoor ze wel eens hardop dromen van rijkdom, maar ik denk dat ze moeten leren leven met stabilisering of misschien zelfs met iets minder. Dat zal niet makkelijk zijn, want ze zijn opgegroeid in een tijd dat alles er is en alles er ook moet zijn. Maar andere waarden zullen belangrijker worden.

Ja, die discussie komt los. Na het graaikapitalisme is de roep om ethisch leiderschap bijvoorbeeld luider geworden.
Inderdaad. Zoals gezegd daar werken wij flink aan. We willen een voorloper zijn. In goed werkgeverschap en in duurzaam schoonmaken. Een eerlijke verdeling van bonusregelingen en meer zelfkennis bij onze jonge managers, waardoor ze zich meer op een ander kunnen richten en minder met zichzelf bezig zijn. We werken met milieuvriendelijke producten en een duurzame bedrijfsvoering conform ISO 26000. We investeren veel in bewustwordingscampagnes voor duurzaam gedrag onder stakeholders. Zo geven we personeel tips en periodieke cadeaus. Een leuk voorbeeld zijn de spaarlampen die onze 12 000 medewerkers thuisgestuurd hebben gekregen met een korte uitleg erbij, waarom het beter is om die te gebruiken. Gedrag op de werkvloer beïnvloedt je beter als mensen iets zelf thuis als positief ervaren.
CSU neemt echt zijn verantwoordelijkheid op MVO-gebied. Halve maatregelen werken niet, anders wordt het trekken aan een dood paard. En dat heb ik al eens meegemaakt, dat hoeft niet meer. Dat was bij een project waarvan ik wist dat het zou stoppen.

Hoe heeft u dat tenslotte opgelost?
Mijn vrouw vroeg: wil je daar nu echt tot je 65e blijven? Ik besloot toen om weg te gaan. Mijn energie verdween, dan moet je een keuze durven te maken. Niet bang zijn voor een stapje terug met meer bevrediging. Dat loont.
www.csu.nl