Inspireren? Pakkend verhaal? Daarmee verander je de cultuur nog niet!

Tegenwoordig willen organisaties teamleden die flexibel zijn, feedback durven geven (én ontvangen) en die boven het belang van hun eigen unit kunnen uit denken. Om de teams te verbeteren op dit punt, word je als trainer/coach regelmatig benaderd. Uiteraard ben je dan niet altijd de enige die zijn offerte komt bespreken.  Je gaat als het ware op voor een sollicitatie.

Je komt bijvoorbeeld tegenover een comité te zitten, van twee, drie mensen. Die willen in een paar korte, knapperige zinnen van je horen hoe jij hun mensen (die je nog niet gezien of ontmoet hebt) in een paar sessies van directieve managers in coachende leidinggevenden veranderd. Hoe denk jij dat te gaan doen, vertel eens: hoe denk jij onze mensen te gaan inspireren?

Mensen helpen te veranderen is meer dan een inspirerende verkoopbabbel of modelletje

Terwijl mensen flexibeler maken, feedback durven geven en in gemeenschappelijk belang laten denken geen dingetjes zijn die je wel even doet. Zeker niet als je een blijvend effect op de lange termijn wilt. Dergelijke dingen vergen enige tijd. Onmogelijk is het echter niet.

Om een goede aanpak voor  dit soort ontwikkelingen te formuleren hebben suppliers van alles bedacht. Die weten dat ze een goed verhaal moeten hebben. Op internet zie je dan ook overal modellen om mensen de gewenste verandering te laten doorvoeren. Het model van Kotter bijvoorbeeld en zo zijn er meer. Vaak gaan ze ervan uit dat je mensen mee moet krijgen. Draagvlak. Ook daarover zijn boeken vol geschreven.

Een aantal opdrachtgevers wil geen boeken, maar handzame modellen en een inspirerend verhaal over hoe je mensen ‘in de juiste stand’ krijgt. Om bij het voorbeeld te blijven: je wilt van hiërarchische, directieve managers faciliterende coaches maken.  Hoe ga je dat doen? En hoe garandeer je dat dat lukt?

Om te beginnen zou het ook niet kunnen lukken. Of zou het wel eens erg lang kunnen duren. Maar dat vertellen de meeste leveranciers niet tegen hun opdrachtgevers.  Ze willen de klus binnenhalen. Dus gaan ze inspirerend uitstralen dat het hen zeker gaat lukken. En ze vertellen hoe ze de mensen veranderen. Gedreven. Inspirerend. In pakkende woorden. Maar zijn inspirators en ‘goede verkopers’ ook altijd specialisten in blijvende verandering van mensen?

Maar wat dan wel?

Voor mezelf is het wel eens moeilijk om in een paar zinnen te zeggen wat ik nu precies doe om een verandering te realiseren, terwijl ik wel terughoor van klanten dat ik die verandering kan brengen. Het gaat me nu overigens even niet om mij, ik ken meer mensen die dat kunnen.

Als ik al een stappenmodel heb dan is het een plan dat zich in de praktijk van 20 jaar bij me heeft ontwikkeld. Ik pretendeer niet dat het nieuw is, wel dat het effectief is. Het ziet er ongeveer zo uit. (En ik waarschuw alvast: het is een beetje saai om te lezen, maar effectief in de praktijk. De inspiratie zit niet in het verhaal maar in de resultaten ervan. Dan raak je vanzelf geïnspireerd.)

Een profiel

1.Vrij gangbaar. Eerst stel je een profiel op van het gewenste gedrag. Bijvoorbeeld: wat hoort bij een coachend leidinggevende? Daarvoor zijn goede hulpmiddelen. Onder meer competentieprofielen kunnen hier goede diensten bewijzen. Maar heb je die profielen eenmaal vastgesteld, dan vergroot je de objectiviteit door een test te doen. Dit vergemakkelijkt in gesprekken tussen deelnemer en coach, als met leidinggevende en collega’s het praten over kwaliteiten en beperkingen vergemakkelijkt. Bovendien laat zo’n test zien op welke aandachtspunten iemand tekort komt.

Leerbiotoop

2. Ik beschouw een groep leidinggevenden of medewerkers die bij mij een MD-traject of een trainingen krijgen als een leerbiotoop. Samen met hen is het eerste wat ik doe een klimaat scheppen waarin ze van elkaar kunnen leren. Erg belangrijk hierbij is dat je dan niet alleen over successen moet praten. Hoewel je dat ook moet doen (want van successen kan je leren), moet je er niet in blijven hangen. Het gaat er om een leerbiotoop te scheppen waarin kwaliteiten en aandachtspunten van de deelnemers bekend zijn bij elkaar. Zodat ze openlijk besproken en gedeeld kunnen worden.

Het beste is dat mensen zich vrij en veilig voelen om situaties te bespreken, zonder dat ze daar op worden afgerekend. Wel wil je dat ze ervan leren. En van anderen horen hoe die het zouden doen.   Daarop moet je inspanning als trainer/coach/MD-begeleider gericht zijn.

Meer inzicht in elkaars motieven en achtergrond maakt dingen bespreekbaar

3. Dit verrijk je nog met meer kennis van elkaar. Bijvoorbeeld door de voor veel trainers vertrouwde werkvorm Levensweg. (Andere werkvormen zijn ook denkbaar.) Hierbij vertelt de deelnemer over de hoogtepunten en dieptepunten van zijn leven. Dit heeft hem immers gemaakt tot de mens die hij is.

Zo op papier klinkt dit simpel, maar altijd na mijn MD-trajecten hoor ik van deelnemers dat deze werkvorm ongelooflijk goed is geweest voor de cohesie onder de deelnemers. Hiervan is de veiligheid enorm toegenomen, zei een deelnemer bijvoorbeeld. Kennis te nemen van elkaars achtergrond leidt tot meer begrip.

 Geen zelfreflectie? Dat is geen optie

4. Het veilig kunnen praten over successen én ‘fouten’ leidt tot een leerbiotoop en werkomgeving waarin mensen zich kunnen ontwikkelen tot effectieve krachten. Als de context veilig is en de juiste grondtoon aangeeft, is de basis in de organisatie gelegd voor het leren. Iemand zonder zelfreflectie zal het niet gemakkelijk krijgen in zo’n cultuur. Hij zal zich uiteindelijk gestimuleerd voelen om meer naar zich zelf te kijken. Iemand die in zijn eigen belang blijft denken, zal daarop reacties krijgen. Laten we zeggen dat het moeilijk wordt om te niet naar jezelf te kijken.

Krachtige individuele begeleiding binnen de leerbiotoop

5. Gedurende het proces neem je waar welke mensen kunnen voldoen aan het gewenste profiel, en welke mensen niet. Nu wordt de begeleiding individueler. Om deze personal approach in het traject te brengen, voeren leidinggevende en trajectbegeleider tussentijds individuele gesprekken met de mensen. Hierin wordt de persoonlijke ontwikkeling en de persoonlijke bijdrage van een medewerker gevolgd. Want de leerbiotoop (en daarmee het resultaat) wordt mede door die persoonlijke bijdrage bepaald.

Dit onderdeel is belangrijk. Niet iedereen is hetzelfde. Niet iedereen heeft (en gelukkig maar) dezelfde kwaliteiten en/of valkuilen.  Dus moet je zorgen dat mensen individueel worden begeleid.  Dit type persoonlijk maatwerk wordt sterker wanneer je iemand bespreekt op zijn bijdrage aan de leerbiotoop, zijn werkresultaat en zijn persoonlijkheid in vergelijking met het profiel.

Het kaf van het koren scheiden

6. De schifting. Op basis van 5 stel je vast wie (a) voldoen aan het gewenste profiel, (b) maar deels voldoen aan het profiel, (c) wie niet voldoen aan het profiel, maar het met coaching nog wel kunnen halen en (d) wie niet voldoen aan het profiel en het waarschijnlijk niet zullen halen. Voor de laatste groep moet er een andere uitdaging komen, zoals dat zo mooi heet. (b) en (c) komen in aanmerking voor coaching.

(Dit is eenvoudig opgeschreven maar iedere manager weet hoe lastig is om mensen duidelijk te vertellen wanneer ze –ondanks hun goede wil- niet mee kunnen.)

Hoe stel je nu vast of iemand het met coaching nog wel kan halen, of dat iemand het niet haalt? Dat is minder ingewikkeld dan het lijkt. Je volgt je team en je mensen op basis van het gewenste profiel.  Daar geef je feedback op. Verder stel je een bepaalde tijdpad voor de verandering in. Bijvoorbeeld: mensen moeten het binnen zes maanden kunnen.

Na zes maanden is er duidelijkheid en vallen de beslissingen over wie onder a vallen, wie onder b, wie onder c en wie onder d. Deze fase eindigt met de voltooiing van het traject. Er staat nu een organisatie, een leerbiotoop die krachtig genoeg is om iedere uitdaging het hoofd te bieden.

En dan: resultaten!

7. Als de leerbiotoop vorm heeft gekregen, kun je aan ieder resultaat gaan werken dat je wilt. Of het nu gaat om betere feedback of een hogere productie, mensen dragen het samen. Waarmee je van het zogenaamde ‘draagvlakprobleem’ af bent, en je bovendien geen zorgen hoeft te maken over de verankering. Die verankering is nu zichtbaar in de organisatie, en de externe kan weg.

Veranderboodschappen zijn binnen zo’n leerbiotoop soepel te bespreken. En wat het resultaat betreft: het is een vanzelfsprekendheid dat dat gedurende het hele traject goed blijft (en daarna). De toegenomen chemie zorgt ervoor dat er intern veel goeds gebeurt. Mensen stemmen beter af maar vergaderen minder. Er wordt simpelweg efficiënter gewerkt, en doelen worden sneller bereikt.

In dit stadium moet je kunnen zien wat er gebeurd is.

Slotsom

Als je wilt dat je mensen in teamverband bijvoorbeeld feedback geven, zul je meer moeten doen dan een training van een paar dagen met tussenposen waarin geoefend kan worden met feedback. En wat dat is, is echt niet in een paar zinnen te zeggen, al wordt het veel gedaan. Het komt er op neer dat de teamleden samen een context scheppen, waarin feedback een vanzelfsprekendheid wordt. Natuurlijk is het handig als ze zo assertief zijn dat ze zich durven uitspreken, maar in de praktijk zie je dat mensen die dat kunnen in bepaalde contexten zich toch niet uiten.

De vraag hoe je een vruchtbare context met een team schept om bijvoorbeeld flexibiliteit en feedback te bevorderen, is in een traject misschien wel de belangrijkste. Natuurlijk is het fijn als je dat op een inspirerende manier kunt vertellen, maar belangrijker is het dat zo´n context er ís, wanneer jij –de externe- vertrokken bent.

Een vruchtbare context is een omgeving waarin het leren centraal staat. Het hierboven geformuleerde verhaal legt niet in een paar zinnen uit hoe de dingen gaan. Het is wat uitvoeriger en misschien minder inspirerend. Maar daarom zeker niet minder effectief.

Bert Overbeek begeleidt organisaties met veranderingstrajecten. Voor een filmpje van hem kunt u naar zijn website www.pitchersupport.jimdo.com Vrijblijvend contact kunt u opnemen via pitcher.support@hetnet.nl Tenslotte wijzen wij u nog op zijn breinreader die u kunt vinden op www.issuu.com/bert_overbeek@hotmail.com