HRM-manager trekt het niet meer! (Storytelling)

Een verhaal vertelt vaak meer dan 1000 modellen. Werken via stappenmodellen heeft een zekere schoonheid. Maar een verhaal leert je vaak meer.  Zoals het onderstaande verhaal over Winsum, een HRM-manager. Het verhaal komt uit de praktijk. Het verwoordt de moeite die een personeelschef (oud maar lekker woord) heeft met zijn positie. De organisatie vindt HRM maar een betweterig clubje, terwijl de HRM'ers zelf in de veronderstelling zijn dat dit komt doordat de organisatie iets niet 'ziet' of 'doet' wat ze wel zou moeten doen. Waar het toe kan leiden, lees je in onderstaand verhaal.

De zorgen van Winsum waren toegenomen de laatste maanden. Over de organisatie was hij al nooit helemaal gerust geweest. Hectiek heerste. Iedereen liep maar achter potentiële klanten aan te hollen. Zonder visie, zonder systemen waarin iets vastgelegd was. Terwijl er prachtige systemen waren. Waarom zijn directeur, Igor Graanoogst, daar niet aan wilde, was hem een raadsel.

-Ik red het wel met mijn charisma en met mijn vermogen om mensen in beweging te krijgen, lachte de in Suriname geboren carriereman. Winsum zou vandaag waarschijnlijk te horen krijgen dat HRM te weinig klantgericht handelde. Graanoogst had hem al vaker laten weten dat hij de HRM-afdeling ‘remmend’ vond ‘op het ondernemen’. Verder verweet hij ze betweterigheid.

-HRM staat te vaak waar de beste stuurlui staan.

Winsum, die een afdeling van 22 adviseurs aanstuurde, verdedigde zich door te wijzen op de betrokkenheid van zijn medewerkers.

-HRM’ers zien vanuit hun adviserende rol dingen die managers niet zien.

-Zoals?

-Of ze vormgeven aan hun visie en missie. Of ze sturen op competenties. Dat soort zaken. Omdat ze niet in het proces zitten, kunnen ze objectiever kijken.

-Hectiek heerst, voegde hij er aan toe. Begrijpelijk maar we worden er slordiger van.

Graanoogst knikte dan, zweeg en had haast om de afspraak te beëindigen. De hectiek bleef. Winsums zorgen waren toegenomen omdat hij in een memo las dat Graanoogst ‘HRM in de lijn’ wilde. Dat betekende dat lijnmanagers de leuke HRM-zaken zelf gingen doen, zoals werving en selectie, management development en opleidingen.

Dat zou veel effect hebben op ‘het volume’ en de aantrekkelijkheid van het werk van de HRM-afdeling. Was de verandering zelf al vervelend, erger nog was dat Winsum vooraf niet geïnformeerd was over iets dat zijn werk en afdeling zó direct raakte. Uiteraard was het niet handig om dat al te direct te uiten. Dat zou Graanoogst kwaad kunnen maken. Maar zijn baas had ook niets met zijn diplomatieke houding.

-Wees toch eens recht door zee, Winsum, zei hij dan.

Iemand als Graanoogst was niet te beïnvloeden, had hij bedacht. Zulke mensen wilden iets: het liefst als muizen naar de kaas in één rechte lijn. Ze waren doeners, mannen die het bij hun ondernemerschap vonden horen om dingen los te maken en te initiëren, ja, die daar een lekker gevoel bij kregen.

Ze vonden, had hij geleerd, dat een organisatie een apparaat was, waarvan zij de motor waren. Winsum vreesde altijd de gevolgen van wilde initiatieven van de Graanoogsten. Als ze iets besloten, kraakte het in de lagen onder hen, maar omdat ze dat geluid niet vernamen of wilden vernemen, bleven ze ermee doorgaan.

Een verandering was voor hen iets van een paar maanden. De hei op, visietje ontwikkelen, communicatieplannetje, coalitietje vormen en hup, de praktijk in. Maar de zogenaamde ‘uitrol’ (waar kwam dat vreselijke woord toch vandaan?) in de organisatie duurde veel langer. En die informatie interesseerde hen niet.

Tegen de tijd dat de boel in beweging kwam, was de top alweer verveeld, en volgde er een nieuwe heisessie. Al deze kritiek spoelde nu door de geest van Winsum. Hij was er moe van dat er zo dom werd gewerkt, maar zei het niet, zoals hij medewerkers altijd aanraadde. Beleid bedacht je niet voor de fun, het moest gedaan worden. En dan moest je in je heisessie wel bedenken dat het tijd ging kosten. Deed je dat niet, dan werkte je dom.

Vandaag zat hij aan zijn kantoor toen Graanoogst binnenliep en zijn deur dichttrok. Hoewel hij de CEO een stoel aanbood, bleef hij staan.

-Nee, dank je. Het zal niet lang duren.

Graanoogst straalde rust uit. Meestal stond die rust aan het begin van veel tumult en rompslomp voor anderen. Eén van de rechten van machthebbers, zei Winsum wel eens, is dat ze met een sigaar in de mond anderen de opdracht konden geven om met de zweep te knallen.

Hij deed de uitspraak in betere tijden, toen de macht en hij nog een flirterige relatie hadden. Nu voelde die relatie als een uitgeknepen citroen.

-Winsum, ik heb het met je gehad over HRM in de lijn.

Winsum knikte en probeerde zijn succesvolle en betrouwbare open blik, die hem in zijn vak zo vaak had geholpen.

-Dat gaat niet snel genoeg, vervolgde Graanoogst die wat roos van zijn kraag veegde met de palm van zijn hand.

-Een organisatie in beweging krijgen is iets anders dan een BMW starten, glimlachte Winsum.

-Als we daarvan uitgaan, bewegen we ons voort als bejaarden achter een rollator.

Was Winsums opmerking een vlieg en de respons van Graanoogst een vliegenmepper, dan was de klap raak geweest. Maar omdat dat niet het geval was en de mannen nog volop leven waren, mepte Graanoogst door.

-Ik bespeur dat gedrag vaker bij je. Dat je van te voren hindernissen ziet.

-Ik ben realistisch. De top beslist snel. De uitvoering duurt langer.

-Maar dat heeft oorzaken, Winsum. En de belangrijkste oorzaak is dat mensen net onder de top te ingewikkeld omgaan met deze dingen. Ze beroepen zich daarbij vaak op bezwaren van andere mensen, maar eigenlijk hebben ze zelf bezwaren. En dat stralen ze uit naar de mensen.

Winsum had geleerd dat je CEO’s die stelling namen op het juiste moment moest tegenspreken. De kunst was om vast te stellen wat het juiste moment was. Timing was in het leven een slecht begrepen kwaliteit. Hij zag er weinig bewustzijn over. Maar hij was een expert op dit gebied. Hij wist bijna zeker dat dit het juiste moment was.

-Ik vind, als ik zo vrij mag zijn, dat mensen in de top het effect van hun beslissingen vaak onderschatten. Jullie tempo ligt veel hoger dan dat van de uitvoering.

Hij liep naar de flipover en tekende een grote cirkel, daarin een iets kleinere cirkel, daarin een nog kleinere cirkel en tenslotte een klein rondje als kern in de cirkels.

-Kijk, zei hij terwijl hij naar het kleine cirkeltje wees, als directieraad zit je hier. Dus het rondje is snel gelopen. Dat kost zeker energie, maar de doorlooptijd is korter. Je bent sneller op je eindpunt.

De cirkel om jullie heen is de hogere middle managementlaag. Die daaromheen slaat op de operationeel leidinggevenden. In de buitenste cirkel bevindt zich de uitvoering. Die moeten niet alleen een langere weg afleggen, die beginnen bovendien later.

Graanoogst geeuwde, maar Winsum negeerde het signaal.

-Als wij, de laag onder jullie, daar iets van zeggen dan leidt dat tot ergernis bij jullie. Het voelt als remmend, omdat we jullie steeds terugzetten in jullie cirkel. Maar we zetten juist dingen in de versnelling in de buitenste cirkel. Waarmee we jullie plannen de vorm geven die ze nodig hebben.

Graanoogst begon te schokschouderen met zijn massieve atletische lichaam. De beweging was van een houterigheid, die niet bij hem paste. Mogelijk moest hij de beweging geloofwaardig maken, die hij met zijn aangezichtsspieren probeerde te forceren, om joost mocht weten welke reden.

-Dit noem ik nu een cirkelredenering, voegde hij Winsum grijnzend toe. Nu pas ging Graanoogst zitten.

-Luister, Winsum, je denkt te moeilijk. Je denkt te traditioneel. Je redeneert alsof de organisatie een machine is, maar de organisatie is een organisme.

-Ik denk volgens mij behoorlijk organisch over organisaties, verdedigde Winsum zich, maar Graanoogst ging onverstoorbaar verder.

-In jouw cirkels lijkt het alsof er geen beweging is in de 3 buitenste cirkels, wanneer de binnenste cirkel activiteit kent. In jouw redenering is steeds één cirkel in beweging. Dat is lariekoek. In feite gebeurt er op elk moment iets in één van de  cirkels. De werkelijkheid stoort zich niet aan onze blauwdrukken. Luister je wel?

-Zeker.

-Goed, daar ben ik blij om. De meeste mensen haken hier af. Die zijn liever dom.

Hij krabde op zijn hoofd waardoor er weer roos op de kraag van zijn colbert viel.

-Het is zo dat de grenzen tussen de cirkels niet bestaan. We zijn veel meer een organisme, waarin van alles tegelijkertijd gebeurt. In een chaotisch patroon. Maar met een duidelijk productieproces. En een duidelijke output: ons product.

Jij, en met jou talloze andere P&O’ers, denken mechanisch. Jullie denken dat het leven bestaat uit stappen en fases, en dat ontwikkelingen geleidelijk moeten verlopen. Zelfs in de natuur is dat niet zo.

Dus de gedachte dat je de boel stapsgewijs top down in beweging moet brengen is kul. Je weet wel: eerst de directie, dan de laag daaronder, dan de laag daaronder, etcetera. Om te beginnen duurt dat te lang, en ten tweede blijft het altijd ergens in de managementlagen hangen.

Weet je hoe ik het zie?

-Zo’n beetje, denk ik.

-Wil je het weten?

-Uiteraard.

-Ik vraag het je omdat je op de organisatie niet de indruk maakt van iemand die leergierig is. Meer van een betweter, van een dominee.

Winsum sloeg zijn ogen neer.

-Maar goed, je wilt het dus weten. Dan zal ik het je zeggen. Wie naar zijn organisatie kijkt, pakt eerst de zwakke plekken aan. Liefst niet teveel plekken tegelijk. Eén zwakke plek is voldoende. Want een verziekt organisme is vaak ziek op één plek.

Als jij last hebt van één van je organen, heeft je hele lichaam daar last van. Zo is het ook met een organisatie, Winsum. Nu zal een dokter bij een hartkwaal nooit adviseren om eerst de hersenen aan te pakken, daarna de slokdarm, vervolgens de lever en daarna pas het hart.

-Dat weet ik niet. Er zijn stromingen in de Chinese medische wereld, die het lichaam als één geheel zien. Niet één orgaan maakt het lichaam ziek, maar disbalans in het lichaam maakt de organen ziek. Zo redeneren ze.

Hij peilde het gezicht van Graanoogst dat zoals gebruikelijk niet veel prijs gaf. Hij ging dus maar door.

-Een gestructureerde aanpak dus; geen symptoombestrijding.

-Hoor ik daar een HRM-vingertje?, glimlachte Graanoogst.

Winsum voelde irritatie. Alles wat hij zei, werd in een zelfde context geplaatst. Of hij nu linksom of rechtsom ging, telkens werd hij benaderd vanuit de veronderstelling dat hij een prototype-HRM-manager was. Bij Graanoogst betekende dat: een betweter die een verkeerde visie had op de wijze waarop een organisatie werkte.

Niets ingewikkelder dan veronderstellingen die niet werden uitgesproken, vond Winsum. Hij schudde zijn hoofd. Hij besefte dat dit uitgelegd kon worden als een hooghartige uiting van kritiek. Daarom deed hij er een lachje bij. Om de scherpte eraf te halen. Het effect was dat ook Graanoogst met een lachje het hoofd schudde.

-Laten we als volwassen kerels praten, zei Graanoogst, en laten we niet om de hete brei heen draaien.

-Dat vind ik ook.

-Mooi. Dan zal ik ronduit met je zijn. Het lijkt misschien hard en onvriendelijk, maar in wezen is het dat natuurlijk niet. Het is gewoon eerlijk en het helpt je ook om keuzes te maken. Het komt er eigenlijk op neer, Winsum…

Hier aarzelde Graanoogst even. Mogelijk vond hij het lastig om iets te zeggen dat minder sympathiek was.
-Het komt er eigenlijk op neer dat jij en ik niet in één organisatie passen.

Hoewel Winsum deze wending voelde aankomen, schrok hij van de snelheid waarmee ze kwam.

-Is dat niet een al te drastische conclusie?

-Dat lijkt me niet. Het blijkt uit alles. Onze aanpak verschilt enorm van elkaar. Ik vind dat je vertragend werkt. Ik zeg niet dat ik gelijk heb, maar ik erváár het.

-Ervaring is emotie, haastte Winsum zich te zeggen.

-Alles is emotie. Onze emoties passen onze gedachtes aan aan de situaties, niet omgekeerd. Maar after all hoop ik –en dat hoeft nu nog niet- dat je zult inzien dat het ook een verstandige keus is dat je meewerkt. Als je meewerkt, regel ik een mooie premie voor je. Acht maanden salaris mee en een mooie referentie.

Winsum begon wederom met zijn hoofd te schudden.

-Daar zal ik niet mee akkoord gaan, Graanoogst. Ik heb recht op meer.

-Regel dat dan even met je advocaat. En vertel hem dan gelijk even dat wij je hebben betrapt op seksisme en ongelijke behandeling.

Hij kreeg rode vlekken in zijn nek.

-Seksisme? Ongelijke behandeling?

-Met één van de secretaresses. Die er natuurlijk toe bereid is om tegen je te getuigen. Dus pak die 8 maanden salaris nu maar. We doen er bovendien een goede referentie bij.

Graanoogst draaide zich om en liep naar de deuren die hij opende.

-Ik zou het wel weten, zei hij net voordat hij de deur sloot.

Winsum ging aan het raam staan, de handen in zijn zak. Het regende in strepen. Hij voelde het hart in zijn keel slaan; onregelmatig. Zijn hoofd gloeide. Er moest iets mis zijn met zijn brein, want het neonbord aan de overkant van de autoweg knipperde niet het woord ‘casino’ zoals gewoonlijk, maar ‘hypotheek’.

Dus dáár waren de medewerkers bang voor geweest, die hij had ontslagen. Dat ze hun hypotheken niet meer zouden kunnen betalen. Het was zoiets als oorlogsdreiging aan de landsgrenzen. Doodsangst. Zonder zelf te begrijpen waarom begon hij een lied uit zijn jeugd te neurieën.

-Een vaste burcht is ons de here.

Hij verwonderde zich er zelf over dat hij tientallen jaren na zijn breuk met het christendom zulke liederen nog zo goed kende.

Ondertussen was het woord ‘casino’ terug in de neonbak. Hij bedacht dat hij geen beter woord kon bedenken voor het leven dat juist dit woord. Toen trok hij zijn jas aan, pakte zijn tas en liep langs zijn management assistent.

-Ik meld me ziek, zei hij. Een oud trauma speelt op. Het kan wel eens lang gaan duren.

Zonder in te gaan op haar bezorgde blik en vragen beende hij het pand uit.

Organisaties huren Overbeek onder meer in voor lezingen. Dit soort verhalen zijn dan input voor discussies en leermomenten. Potentials geven aan deze vorm uitermate nuttig te vinden, omdat ze een aanvulling vormen op de managementmodellen die ze kennen. De verhalen vertellen vaak niet hoe het zou moeten gaan, maar hoe het werkelijk gaat. Informatie: pitcher.support@hetnet.nl