Veel jonge managers zijn opgeleid vanuit de gedachte dat visie, structuur en fasering dragers zijn van succesvolle beleidsuitvoering. In werkelijkheid is er voor structurering vaak alleen ruimte in de marge en in tijden dat er louter goud van de welvaartsberg gutst. Fasering voltrekt zich meestal niet zoals gepland.
Veel jonge managers zijn opgeleid vanuit de gedachte dat visie, structuur en fasering dragers zijn van succesvolle beleidsuitvoering. In werkelijkheid is er voor structurering vaak alleen ruimte in de marge en in tijden dat er louter goud van de welvaartsberg gutst.
Fasering voltrekt zich meestal niet zoals gepland. Denk maar aan IT- en HRD- projecten. De werkelijkheid daarvan is grillig en, helaas, de gebeurtenisstromen storen zich niet aan de fasering, die in de meeste gevallen dan ook slechts in het hoofd van de leiders bestaat.
Visie is ook zoiets. In talloze organisaties is de belangrijkste kritiek op management teams dat zij geen visie hebben en ‘maar wat doen’. Dit is echter vaak vooral de beleving van hen die niet van de hoed en de rand weten en die niet dicht genoeg bij het beslissingenvuur zitten.
Visie is in de top van veel bedrijven nogal eens vanzelfsprekendheid, waar je gemakkelijk over vergeet te communiceren. Vooral bij belangrijke beslissingen worden directies en bestuursraden nogal eens pragmatisch en ondoorzichtig in hun uitingen. Dat heet politiek…
Jonge managers begrijpen daar soms niets van. Ze zijn verbijsterd. Hoe kunnen ze nu…, hoe kan hij, die man waar je zoveel respect voor hebt, nu zo weinig doordacht…? Maar als je zo denkt, begrijp je er zelf nog niet zoveel van. Als jij denkt dat het MT haar taak niet begrijpt, SNAP JE HET WAARSCHIJNLIJK ZELF NIET. Je hebt simpelweg nog niet geleerd dat er veel bestaat buiten de werkelijkheid van visie en structurering.
Aansturing van het proces begint bij de erkenning van het bestaande proces, dat goed te zien en vast te stellen waar de dingen verandering behoeven. En natuurlijk moet je dan goed nadenken binnen welk kader de veranderingen plaats moeten vinden.
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
Met respect voor je opmerkingen, die me zeker aan het denken zetten, is er bij mij een eerste reactie op de vraag: Heeft het zittende MT het bestaande proces veroorzaakt?
Als ik de vraag herhaal, borrelen er een paar nieuwe vragen op. De belangrijkste: hoe zit het met macht? Geven jonge managers hun MT niet de macht door te weinig alert door te vragen? En wat ik eigenlijk niet echt geloof, is dat het MT zoveel macht heeft dat de omgeving lam slaat, zonder daar zelf verantwoordelijk voor te zijn.
Als dat zo zou zijn, word ik pas echt zorgelijk.
Je wijst gelukkig ook naar de andere kant: MT's verwaarlozen hun rol als coach. En ze betrekken nogal eens de stellingen, door niet echt open te zijn. En ondertussen dat dan wel verwachten van je omgeving...
Mijn argument blijft dat ik als jonge manager veel moet leren. De coachende rol van een MT is voor mij dus een belangrijk item voor mijn functioneren. Coachen gaat voor mij twee kanten op: ik vraag maar mijn coach kan ook brengen.
*Er zit voor mij een verschil in visie en leiderschapstijl. Volgens mij kan het dat dezelfde visie door verschillende leiderschapstijlen gedeeld wordt.
1. De oostblokvergelijking gaat over flexibililteit in de omgang met leiderschapsstijlen en visie. Je kunt ook veel leren door naar het optreden te kijken en vragen te stellen over dat optreden. En dan voor jezelf vaststellen of je datzelfde optreden zou verkiezen.
2. Veel MT's zijn niet zo gericht op ontwikkeling. Het lijkt mij een interessante vraag wat je dan doet met je behoefte aan de coachende rol. En hoe ver gaat het? Als je onvoldoende gecoacht wordt, verlaat je
de organisatie dan?
3. Veel jonge managers verlangen een coachende rol, maar stralen een en al betweterigheid uit. Ik bedoel dit zeker niet persoonlijk, maar een open en bescheiden houding in een leerproces is onmisbaar. Als externe word ik nogal eens geconfronteerd met dedain van jongeren in organisaties. Fundamenteel voor die houding is een overschot aan zelfvertrouwen ('wij doen het zelf wel, wij kunnen dat ook'); meestal gebaseerd op een gebrek aan ervaring. Met een spottend glimlachje verwijten ze (en ik generaliseer) anderen 'het niet te snappen' of 'het niet goed te doen'. Uiteraard doen ze het in hun ogen zelf wel goed.
Ik zie die houding nogal eens en vind hem star.
De discussie gaat echter om de vraag of MT's visie hebben. Ik denk dat visie toch een lange-termijn houding vraagt. Wat heb je aan een visie als je daar vervolgens geen vorm aan weet te geven. En, ook weer uit ervaring, niet alle MT's zitten lang genoeg om die visie uiteindelijk vorm te kunnen geven. Vgl. een regering in Nederland bijv. die met mazzel een paar jaar krijgt om een visie vorm te geven... en die het niet lukt om in de eerste jaren van hun termijn hun visie over te brengen... waarbij ik meteen wil benadrukken dat ik geen stelling inneem over de juistheid of onjuistheid van de visie van onze huidige regering.
1. Ik zeg niet dat eager per definitie betweterig is. Ik heb er moeite mee wanneer het dat wordt en dat zie ik nogal eens.
2. Ik zie geen tegenstelling tussen een open bescheiden houding en het halen van informatie (wat je kennelijk met 'flair' associeert)
Dan nu weer graag terug naar de discussie. Hoe het dan ook zij, jonge honden of niet, als er geluiden vanuit het middle-management van de organisatie opklinken dat het MT een volledig onbegrijpelijke beslissing neemt, is dat toch een sein voor het MT dat zij ergens niet goed overbrengen wat de bedoeling is? Gaat toch over communiceren? Twee kanten op toch?
Maar dat gaat niet lukken, zolang er nog boeken van Kotter bejubeld worden, waarin voor de overdracht van veranderingsboodschappen coalities moeten opgericht, die niet transparant hoeven te communiceren over urgenties en aanleidingen van de veranderingen.
En een ander significant gegeven is gelegen in het verschijnsel, dat MT's soms bewust kiezen om onhelder te communiceren (achter de schermen, dat wel). Kortom: gewoon verhaal halen en wakker blijven. Je hebt als middle manager toch de mensen uit te leggen wat je aan het doen bent.
Peter Cappelli (Wharton University) schreef een paar jaar geleden over onderzoek waarin CEO's uit de VS werden vergeleken met die uit India. Een van de meest opvallende conclusies was dat een CEO uit India vrijwel zijn hele tijd besteedde met nadenken over waar men over 5 jaar of later wilde zijn. Daarentegen besteedde de Amerikaanse CEO vrijwel al zijn tijd aan nadenken over het voldoen aan regels en procedures; het hier en nu dus. Niet zo verwonderlijk als je beseft dat de meeste CEO's financiële mensen of juristen zijn.
E.Deming, de Amerikaanse grondlegger van het Japanse kwaliteitsdenken, werd min of meer met pek en veren uit Amerika weggestuurd. Hij is daar, twintig jaar na zijn overlijden, nog altijd controversieel. In een van zijn boeken, geschreven in de jaren 70 van de vorige eeuw, uitte hij stevige kritiek op de Amerikaanse stijl van management. De primaire focus op het overnemen van andere bedrijven en het voorkomen van overgenomen worden leidde volgens Deming tot gebrek aan visie en focus op de korte termijn. In het beste geval was er een visie tot het einde van het huidige rapportagekwartaal. Wanneer je de redenatie terugleest, is het alsof het nu geschreven is en de redenen van de huidige crisis benoemt.
Deming eindigde met de conclusie dat "it would be a mistake to export American management to friendly nations". Dat is precies wat de afgelopen decennia is gebeurd met hulp van Wall Street en - relevant voor deze discussie - MBA studies. Er zijn hierdoor zeer veel managers, zeer weinig leiders.
Met alle rampzalige gevolgen van dien. En - in tegenstelling tot wat de geldende opinie lijkt te zijn (zie bijvoorbeeld het optreden van VVD fractievoorzitter Zijlstra in Buitenhof afgelopen zondag) - met diezelfde manier van denken worden echt geen oplossingen bereikt!
Mijn recente werkgever was een Amerikaans bedrijf.
Kwartaaldenken overheerst er met veel ad hoc beslissingen, trucjes en kunstjes tot gevolg om elk kwartaal toch maar weer die financiële doelstellingen te halen en daarmee bonus te verdienen.
'If you feed peanuts, you will get monkeys'
Lange termijn handelen, klanten, medewerkers en leveranciers hebben het nakijken met als gevolg vervelende en soms erg dure consequenties.
Jammer te zien hoe mooie kansen zo gemist worden.